爱华网从最初提出平价口号，到转向连锁，再到产业链的整合，诺奇时装连锁创新开启连锁经营空间. 在以服装制造品牌见长的泉州服装产业集群，诺奇股份有限公司以“平价连锁”和“直销时尚”为特征，以3年开百家店的速度，完成了从“直营连锁”到“全程信息化管理”的商业模式创新，也完成了从一个服装生产商到一个专业服装零售商业品牌的转变。诺奇成长的启示是：“平价”从来就不是单纯的低价，而是“物有所值”，在找准市场切入点之后，创新商业模式将会给企业发展带来质的飞跃。 仿佛一夜之间，主张“平价、流行、多样”的诺奇进入了公众视野。10年时间，从一家普通的服装店发展为拥有135家连锁直营店的股份有限公司，诺奇的发展模式已经引起各方关注。而在这个模式中，特色鲜明的“平价”战略尤为引人注目。 2月24日，记者来到泉州时，刚完成股份制改造的福建诺奇股份有限公司正式挂牌。这家不断给人带来惊奇的成长型企业由此迈入新的发展阶段。公司董事长兼总裁丁辉告诉记者，10年来，正是磨合得越来越好的管理运营体系，保障了诺奇的快速、稳步发展。而要解读这个被称为“诺奇模式”的庞大系统，就要从他们坚持了10年的“平价”战略说起。 薄利多销 坚持“平价、流行、多样” 薄利多销式的“平价”战略，决定了诺奇必然走向连锁经营。将营销口号从“坚持利润百分八”修改为“平价、流行、多样”，并不是平价战略的偏移，而是对平价理念的扩展和提升。 在诺奇的发展框架里，“平价”的意思从来就不是单纯的低价，而是“物有所值”。“很多人认为服装行业是暴利行业，但我们认为在国内市场做零售，要想量大就一定要有大众化的价格。但也不能降低质量，否则最终企业是不能生存的。所以我们提出‘为顾客提供物有所值的商品’。”丁辉说。 1997年，丁辉在自家门口开设了他的第一家门店“诺奇时装平价行”，销售他从各个鞋服品牌那里精选的商品，全部明码标价，并公开提出只赚取百分之八的利润。结果这个一百多平方米的小店，当年的销售额就达到了300万元。“坚持利润百分八”也成为诺奇风行一时的营销口号。 但这样的观念并不是一开始就得到认同。广州万辉皮业的老板李万辉从2002年起就同诺奇合作，他用“最简单也最吸引人”来表达对诺奇式“平价”的看法。他说，刚开始的时候觉得同诺奇合作利润太薄不太想做，丁辉劝他说：利要薄，东西要好，数量才能做大，数量大了大家不就能赚得多了吗？在李万辉看来，这个道理虽然貌似简单，但“符合实际”，于是就同意了。事实证明，这个“简单实际”的策略吸引了消费者。诺奇的店越开越多，李万辉的生意也跟着越做越大。 丁辉毫不讳言他的“薄利”从一开始就是和“多销”连在一起的。从这个角度上，也可以说“平价”这一定位决定了诺奇必然走向连锁经营。但1997年的情况，并不允许丁辉走得太远：“中国的连锁业也就发展了十几年，那时候还没有什么经验可以借鉴。再加上当时互联网还不发达，发展连锁就得运用信息技术，各方面条件都不具备。” 直到2001年，在接触了多个行业后，思考逐渐成熟的丁辉揣着两本和连锁企业相关的书回到了家乡。这一年，诺奇服装连锁迈出了关键性的一步：在参考麦当劳、沃尔玛等国际连锁企业成功经验的基础上，丁辉动手编写了一系列推进标准化运营的文案。不久，诺奇第二家门店开张了，这套标准化方案和新鲜出炉的三个“五年计划”马上开始在实践中运行。 从2001年到2003年，诺奇只发展到6家店。用丁辉的话说，这四年是在沉淀运营管理的经验，也在磨合团队。到了2004年，公司迎来了大发展，短短三年时间，门店发展到了135家，范围扩展到江西、广东、江苏等省。规模的扩大、眼界的开阔也使诺奇式“平价”不断被赋予新的内涵。标准化的生产保证顾客对产品质量感到物有所值；标准化的管理保证顾客对销售服务感到物有所值。但是还不够，反馈信息显示，在判断性价比时，除了质量和服务，款式是否流行、多样也是影响顾客决定的重要因素。经过认真的调研和分析，诺奇将“坚持利润百分八”的口号修改为“平价、流行、多样”。在丁辉看来，这并不是对平价战略的偏移，而是“对平价理念的扩展和提升。” 整合产业链 优化资源保证持久平价 单纯从服装商品本身削减利润，显然只是一时之计。如何在保持“平价”的基础上寻找到长期稳定的利润增长点？诺奇的回答是：最大限度地优化整合资源，创新运营管理模式，向服装上游产业链迈进。 据丁辉介绍，诺奇的商品是直接从厂家进入零售店，没有任何中间代理商，因此流通成本很低；由于实行会员制，快捷便宜的短信息成为最好的广告方式，诺奇几乎从不做广告，节约了一大笔开支；因为主要靠口碑宣传带来顾客，诺奇通常不选择黄金地段开设门店，又节约了不少租金；减少管理层次，降低信息内耗增加的成本。诺奇的销售监控部据说是“独创”，国内其他服装企业历来没有这样的部门。这个部门负责所有和产品有关的工作，大大减少了内部信息传递的消耗，加快了对市场的反应速度。为此，诺奇自主研发了一个强大的信息处理系统，用于和供货商实时沟通销售情况。有了这样的技术支撑，诺奇就可以改春秋两季订货为当季订货，并随时调整、调配各门店的货品种类，以便最大限度地降低库存，避免可能过剩的生产。据介绍，诺奇的库存量大约占行业库存比例平均值的一半以下，这也在相当程度上节约了成本。 为了让记者更直观地了解这种实时沟通的效率，诺奇公司营销部副总监朱红武举了一个这样的例子：有顾客反映某件衣服扣子不好看，门店一般会在当天就反馈到他所在的销售监控部，随后告知厂家设计新款式，经监控部确认后，立刻生产送往门店。整个过程只需要花费大约一周的时间。 诺奇公司区域经理郑炜斌讲了一个类似的故事。在他所负责的门店里，有位员工提出：为保持各门店物品的摆放方式一致，常常需要老店员动手教新手，相当麻烦。为什么不把标准摆法拍成照片，这样不就一目了然了？郑炜斌觉得有道理，就先在自己所辖区域内试行，收到良好反馈后，马上向总公司汇报并推向全公司。现在公司又把这个建议进一步优化，像选址、开店等流程，干脆拍成了DVD,配上文字介绍，一看便知。即使远在其他省份，也可以做到新门店的合格“复制”。 丁辉给记者算了一笔账：流通环节能节省40％到50％的成本，租金方面能省大约13％，库存方面能省6％到7％，这还没算广告。有了这样的基础，就基本上保证了平价的路线。当然，这也是一步一步实现的，随着规模越来越大，资源优化的空间也就越来越大。2007年，诺奇开始从代销其他品牌商品转向自有品牌直营，通过外包贴牌解决生产问题，这样一来，不但提高了利润，而且加强了对产品质量的控制。下一步，随着规模的扩大，诺奇还打算在产业链上进一步寻求利润空间。 从2007年开始，诺奇开始着手建设工业园区，请一些稳定的合作伙伴到园区里办分厂，专门为诺奇做贴牌。“中国的制造业，早年就是建工厂生产、再创品牌、再推广品牌。现在这种思路倒过来了，先打造终端，产生大量的需求；下一步，控制上游产业链和加工环节。”丁辉说，诺奇准备在全国建五到八个工业园区，这样预计基本能满足销售需求，而且这部分一年也会有四五十亿元的产值。在更远的将来，诺奇还计划再向链条的前端扩张，掌控布料等材料的生产。“当我们有足够能力影响整条产业链的时候，即使诺奇的终端不赚钱，但生产环节还是有一定的利润。这样我们的竞争力将大大提高，未来的竞争将是产业链之间的竞争。”丁辉说，当然这些都是远景规划，当前最重要的任务是加快规模扩张，“终端越多就越有发言权”。 服务增值 思路开阔才能保持领先 “平价”战略看似简单，但要真正做到，并不容易。在诺奇的背后，是一个不断完善的运营管理体系。除了自我完善的制度和卓越的执行力，还要有长远的眼光。 2月25日，记者来到诺奇股份有限公司位于泉州市德泰路68号的一家门店。公司品牌运营中心负责人汤元彰介绍说，公司目前正在进行重新包装，将从正装路线转向商务休闲路线，下一步老门店将逐步统一装修成新的风格，主要以黑白两色为主。走进店门，导购员一起鞠躬说：“欢迎光临诺奇！”记者在店里随便拿起一件男外套的吊牌，上面标着原价320元，会员价288元。在整个店里，记者没有发现一件高于500元的衣服，而且全部都是男装。 汤元彰介绍说，诺奇门店来的大都是回头客，九成以上销售都是会员消费。店面年销售收入好的达到500万元，差一点的也有100多万元，没有一家亏损。虽然现在女装很少，但未来的计划是要逐渐把门店发展成为包括男装、女装和童装在内的生活馆。 从目前来看，诺奇式“平价”无疑取得了成功，但如果后来者不断模仿，诺奇还能保持领先地位吗？ 丁辉认为，“平价”战略虽然看似简单，谁都可以学，但要真正做到，并不容易。在它的背后是一个不断完善的运营管理体系，除了自我完善的制度和卓越的执行力，还要有长远的眼光。
从最初提出平价口号，到转向连锁，再到产业链的整合，诺奇的每一次重大决策都带着“前瞻”的味道。对此，丁辉的解释是：“这本来就是经济发展规律，是必然趋势，只是谁先悟到而已。”在他看来，只有用发展的、长远的眼光来思考问题，才能发现不一样的商机，不一样的价值诉求。 比如，一般人谈到服装连锁，只会想到上规模地卖服装。但诺奇从2001年起就推出了会员制，它重视的并不是产值，而是会员这个庞大的消费群。所以诺奇非常重视客户服务，为的是培养品牌忠诚度。 再比如，一般店面发展会员，只是为了多卖几件衣服，但诺奇想的是最大限度挖掘会员的价值。2006年10月起，诺奇启动了商务中心，为会员提供预订机票、酒店等增值服务；未来，诺奇还计划在广州开办网上商城，销售包括服装类在内的适合在网上销售的物品。当然，提出的口号仍然是“平价”。用丁辉的话说：“只要让顾客形成了‘诺奇的东西都是物有所值’这个印象，做什么生意不可以呢？”虽然目前只是少量地提供服务性质的增值业务，但丁辉相信，未来达到一定规模的时候，非主营业务成为企业利润增长点是完全可能的。
