爱华网零售连锁企业核心竞争力是什么，目前存在一定的争论。沃尔玛的核心竞争力是什么？有人说是天天低价，有人说是独特的文化。沃尔玛总裁曾对外宣称沃尔玛成功的三个关键因素：第一是高效率的物流系统，第二是高效率的信息系统，第三是独特的企业文化。我们认为，沃尔玛的核心竞争力来源于它低成本的业务流程，而这种低成本的业务流程靠企业的物流系统、信息系统和企业文化来支撑，由此，我们得出结论，零售企业核心竞争力包括竞争优势，竞争流程，竞争资源三个层次。 竞争优势需要合理定位 这几年零售业降价非常多，由于疯狂的降价打折，顾客对零售商失去了信任。竞争优势是指不容易被对手模仿，还一定要给顾客带来产品、服务、价格、店址、沟通和商业环境上的满意。竞争优势来源于企业的竞争流程，来源于企业的竞争资源。 我们首先研究的目标是顾客关注的利益点是什么，哪些方面具有我们的优势，根据我们确定的竞争优势，构建我们的关键流程。沃尔玛的优势关键在于零售，必须实现低成本的采购，关键的流程取决于企业的人力资源、组织资源，还有优势资源，要围绕关键流程打造来组合。比如说沃尔玛天天低价的竞争优势，来源于低成本运营的关键流程，取决于关键系统，所以还是整个系统的统一。
有些专家学者提出来，打造竞争优势首先应考虑有什么样的竞争资源，根据资源构建这个关键流程。我们概括一个综合性的定位，钻石模型，上面的钻石就是我们要确定目标顾客，根据你的目标顾客进行相应的定位，根据你确定的定位来进行零售营销六个要素的组合，这是竞争优势要实现的内容。 提升中国家电连锁企业核心竞争力途径：第一要选择家电行业自身独有的竞争优势，第二要善于发现价格优势，这也是消费者最关注的一个利益点，第三服务也是我们选择的一个竞争优势点。 我们对中国五大家电零售企业顾客满意度进行了调查，每家企业发放了250份问卷，从问卷中我们可以看出消费者选择家电零售企业的时候，最关注的就是零售家电企业的形象，其次才是价格。 我们归纳一下家电零售企业的竞争优势，或者价格非常低廉，或者提供高质量的服务，但既要低价，又要提供高质量的服务，很难做到。企业的资源是有限的，但只要你把某一项资源作为主要的竞争优势，其他的可以达到行业水平就可以了。例如，把价格作为竞争优势，那么就采取天天低价，利益定位就是省钱。因此，人力信息和组织结构，应该围绕采购的关键流程进行相应的构造和整合。 第二个选择可能我实现不了低价，低成本优势也很难实现，或者在一定限度上可以实现，但无法和竞争对手形成差异化。那么，我们可以把服务优势作为我们的一个竞争优势，立意定位在放心地购买和使用上，属性定位在为你的顾客提供相应的解决方案上。那么，产品摆设、价格等都应该围绕服务来进行，将服务优于竞争对手，价格可以达到行业的平均水平。这样，构建的关键流程是服务加上你的规模，而且人力资源、信息资源、组织资源围绕你的服务来进行构造。 规模是核心竞争力的基础 规模是核心竞争力的基础，核心竞争力需要建立在有效规模的前提。比如说有了一定的规模可以保证采购和管理成本的降低，并占领这方面的优势，要持续核心竞争力，需要规模经营来保证。 举个例子，我们对全国5家家电连锁国美、苏宁、永乐、五星、三联的调查显示，五星和三联这两家的顾客满意度非常好，这是他们的竞争优势，但不快速发展和扩展，这种优势就不能放大，最终的结果还是被别人购并或者参股。所以，有了竞争优势，还要扶持你的竞争优势。规模的扩大将带来低成本循环的一个链条，无论是低价格销售，优质服务，对于家电零售企业来说，竞争流程的低成本的配送和采购，都是非常重要的。 因此，无论是低价格销售还是优质服务，可以为企业带来大进大出的结果，使得规模不断扩大，而规模不断扩大，又可以得到一个低成本竞争的运营流程，一个方面可以使你实施低价格的销售，另外一个方面可以给顾客提供更为优质和更好的服务。 因此，家电连锁要打造自己的核心竞争力，关键在表现层上树立我们的竞争优势，针对我们的目标顾客确定我们要满足它的最佳利益点，要跟竞争对手相比具有优势的，根据顾客要求满足顾客的价值和利益点，构建我们的关键流程或者采购，或者配送，但是无论怎么构建你的关键流程，最终一定要加上一个规模。 另外，为了保证关键流程的实现，我们必须把企业的有限人力、信息和组织资源，围绕着我们关键流程来构造。这样的话才能成为一个真正的优秀的零售企业，才能在市场上立于不败之地。
