爱华网中国目前正处在工业化的中期，我们与世界经济先进水平的绝对差距还在扩大，经济现代化水平低于世界平均水平。在未来50年，中国经济战略需要完成两次转变，一是从规模增长型向质量进步型的转变，时间大致为2005年至2020年；二是从质量进步型向创新福利型的转变，时间大致为2021年至多2050年。 质量进步型指依靠技术进步，投资和消费的增长，推动经济质量的进步；创新福利型指依靠创新和经济福利的增长，推动经济质量和经济福利的进步，逐步建立创新型经济和福利型社会。 中国家具企业正处在工业化初中级阶段(主要体现在技术水平，装备状况，信息化应用程度，人才教育水平等方面)，同样面临着由规模增长型向质量进步型转化。 具体的就是如何使我国家具企业进入快速成长时期。 家具企业老板和企业本身都要为企业的增长做好准备 许多人认为家具企业诞生和初创时期是最危险阶段，事实上家具企业在成长期跌倒的占大多数。 因为在企业成长阶段，企业家往往认识和准备不足。公司的初创阶段主要依靠老板本人的能力，他们终日忙碌很少抽时间思考未来将要发生的事情。通常老板们意识不到在顾客需求迅速增长到关键客户群的形成阶段，业务量会显著增加。 但老板会采取畸形的控制手段，因为这关系到他们的金钱来源和血汗资产，他们自然不情愿授权给他人。他们深信没人会比自己做得更好。事实上这完全是错误的。企业初创时期老板所具有的把握机会和调集各方面资源的能力与企业成长阶段所要求的能力是完全不同的。企业成长要求专业化管理技能。这就是为什么有些老板不得不请有专业技能的人进入董事会的原因。最低限度，你应建立一个富有经验，对业务增长有帮助的咨询班子。还需请人为业务成长制定战略和管理控制体系。增长计划对未来业务的扩充至关重要，它应该包括整体成长战略，战略实施的具体战术和实施战术所需的资源配置。这些资源通常包括增量业务所需要的人员，标准化体系和工作流程，控制体系，考核和检查基准。还应具体说明实施增长计划的流动资金，采购要的设备和修建设施的资金来源。 了解影响你企业增长能力的因素 企业业务增长好比军队打仗一样。重要的是知道敌人是谁。 如果你不了解你企业成长路上的障碍， 你就不可能有效地克服它。通常有以下几种影响因素： 1. 你的意图。实际上有的企业并不想增长或选择较慢速度增长，关键是你要明白你的企业是否需要增长或根本就没有必要增长。 2. 你目标市场的特征。市场容量和购买力一定会制约你的增长幅度和速度。你可以着眼于全球市场或增加更多的产品和服务来打破这种约束。 3. 你面临的竞争特征。你选择的竞争是基于你进入的市场位置或区域，如果你计划想走在一个已经成熟的大公司前面，麻烦比较大。你应该创造一个大公司尚未介入的市场位置使自己获得一个立足点的机会。 4. 你的产品和服务创新能力。你可以开发新产品或提供一种新的服务模式获得竞争优势。 5. 你对市场的预见能力。准确的市场和产品预测能力能使你抢占先机。 6. 你设置行业和产品壁垒的能力。高标准的设计研发，核心技术和工艺诀窍，现代工业化的生产模式，信息化, 完善的物流等均可以在一定时期内为我国家具产业形成壁垒。 在你到达成长阶段前，了解上述因素将有利于成功把握机遇实现增长目标。 要增长就要有远景规划 俗话说，你自己都不知道去那里，又如何知道何时到达呢? 业务增长也是一样。远景规划是为了一个共同目标把公司每个人连接起来的胶粘剂。公司没有远景规划不一定不赚钱，但是远景规划是一个公司可持续发展的要件。它为老板正确决策提供一个连续性环境。 问题是我们家具企业绝大部分企业家为了使公司往前走，而不得已被繁杂的日常事物终日缠身，很少抬头看一看将要发生的事情。这一点绝对错误。定义公司未来业务所到达的目标，决定你持续作出正确决策与否。 任何公司远景规划的基础是老板的价值体系，也称为核心价值观，它代表了你的基本人生观。核心价值观是一个人长期秉承的信念，不会轻易改变。如果你试图改变你所一直秉承的人生信念,它可能就不称其为核心价值观。这里有几个核心价值观例子： 我相信员工都是诚实的。 员工是我们最重要的资产。 我们会真诚和公平地待每一个员工。 公司的核心价值观是神圣的，任何时候都不要亵渎它，因为它们已经在公司内部深入人心。例如，如果员工是公司最重要的资产，你就不应该像对待封边机上的小齿轮一样对待他们，你应该把他们看作团队成员，分享你业务成功的收益。 如果公司刚刚成立不久，在招聘员工时就要考虑他们是否拥有与公司相同的核心价值观。 如果公司已经成立较长时间，你就需要让你的员工学习适应你所信奉的价值观。 基于你本人的核心价值观所建立的远景规划，你的远景规划才算真正完成。 想有效管理业务增长，就要建立管理和控制系统 许多公司在快速成长中所遇到的共同问题是没有及时建立有效的管理和控制系统——做事情的原则和程序，检查、平衡和确定公司是否偏离目标的基准。没有这些，公司一定在成长阶段失控。建立管理和控制系统的目的是有效管理公司活动，使公司在持续成长道路上能够达到预期的水平。 今天，建立评估业务成长的程序和基准比以往任何时期都重要。大部分业务经营的环境都是运动和持续变化的。比如你建立了百分之百按时交货和及时补件的标准，如果没有一个去监控它运输的轨迹和检查物流部门的工作表现的制度，你怎么样知道是否达到这个标准。 建立制度还可以帮助你比较容易地管理一只复杂的队伍。老板们经常忽视这样一个事实，公司内部某一部门的一个小错误往往会影响整个队伍，有时公司要付出很大代价，有时甚至会造成潜在的毁灭公司的危险。 家具企业需要制定的四种基本管理和控制系统： 1.物理系统，包括存货管理，质量管理和设备管理。你应该尽量保持最小的存货量，在客户需要时还能按他们的要求供货。持续改善公司的各类品质(产品和服务)确保在你需要的时候能够有必要的设备和装备。 2.人力资源系统，包括健全的雇用、留住、解聘员工的制度，同时还要有培训和晋升制度。 3.信息资源系统，管理你在市场中保持竞争性优势的信息，例如，销售预测，市场分析，生产计划等。 4.财务系统，影响公司每一个环节。如公司的现金流管理，定时准确采购，应收帐款有效管理都是你需要建立的财务管理制度。 一个优秀的管理和控制系统应该建立标准，监察执行情况，针对标准对比执行情况，同时建立一个修整流程的方法。 组织一个强有利的专业化管理团队 公司的经营管理在一段时期确实主要依靠创业者的力量和专业知识。 但是公司初创时期和关键的启动阶段所需要的技能和能力决不是公司成长到下一个阶段所要求具备的。当公司由小规模进入到中等规模，或从中等规模发展到大规模的平稳增长点，大多数企业家不具备，或坦率地讲，根本也不可能掌握的专业管理技能。 企业的快速成长带来新的活力，同时也伴随着新的危机。如果有效的管理控制体系没有到位，增长反而会失控并会对公司造成实质性伤害。有能力管理公司成长的人一定是在业务的核心领域富有经验的专业人士， 如财务，市场和运营。他们还能使公司的管理架构和系统及时到位，以便在在更多的领域与大公司展开竞争。还可以为公司以正确的战略来有效地管理不断增长的市场需求提出建议。问题是对家具企业何时才是引进专业管理团队的最佳时机? 专业的管理团队从哪里来? 许多家具企业的总经理有时间判断何时他们的业务才到达关键客户群阶段，从而开始转化为快速成长阶段。关键客户群对不同公司的概念是不同的。通常的评估方法是在这些客户在市场上能为你创造足够的需求，能使你业务从新起飞。了解关键客户群进入的时间，就是业务快速成长准备的开始。 的确，引进专业管理进入一个企业也能够使企业走下坡路。 重要的课题是，除了寻找具有你所需要技能的专业管理人员外，还应该善于发现他们是否与企业有共同的核心价值观，决不能引进大企业的模式去操作中型企业。绝对有可能弘扬你公司企业精神的管理者会成为公司未来的专业管理者，但要善于发现具有正确态度的正确人。 发现你的竞争优势并持续保持它 如果有人让你用一句话描述你公司的竞争优势，能回答吗? 如果坐在对面，让你用一句话告诉我为什么买你的产品，而不是你竞争对手的。能回答吗?你可以讲：“客户服务是我的优势，或者产品质量是我的优势”。实际上这两个回答均不正确。我不是说客服和质量不重要。其实他们很重要。他们没有在市场以上层面给你竞争优势。 你的竞争优势是在市场上与其他竞争对手的区别，这与客服和质量关系不大。家具产业环境今天变化很快，所以老板们必须开阔视野寻求变化，这样才有机会获得优势，你的企业具有在行业内稀缺的能力和资源吗? 如果任何人分享了同样的能力和资源，那么，没人再具有这个这个竞争优势。这就是为何家具商场经常举办各种不同形式的促销活动以区别其它商场。利用行业新技术改善你的业务流程是一个重要的竞争优势。 要长期保持你的竞争优势，你不但必须在你的商业环境里持续检查你的机会和威胁，而且要不断评估满足他们的资源和能力。你必须终生做好业务不断保持变化的准备。灵活也是一个重要的竞争优势。 为企业选择一个正确的增长战略 有四种基本的企业成长战略，选择对了会使公司走向繁荣；反之，则走向衰败。在这里主要强调几个能让小企业健康地实现战略增长要点： 1. 在现有市场内的增长 2. 在本行业门类的增长 3. 在本行业门类外的增长 4. 全球增长 在现有市场内的增长意思很简单，就是在你目前的业务区域抓住更多的客户。如果你目前产品的销售区域仅限于四川，就应该试图在产品进入其它市场前，在四川卖更多的产品。这被称为市场渗透， 也是业务启动阶段的经典途径。你可以通过多种市场策略在本地实现有效的增长。例如在四川其它城市采取特许经营，独家代理，多渠道分销等方式。还可以针对本地市场开发新的实用型产品，采用新的服务模式等。增加现有客户的销售比寻找新客户要经济实惠的多。 在本行业门类的增长，在行业内你现有的客户链进行垂直和水平方向的拓展。通过垂直集成战略，你可以使你其中一个供应商成为你自己的独家供应商，这不但让它的这些产品和服务给你自己公司的同时，也提供给其它公司。你还可以通过一个零售网络，直销或网上销售直接将产品销售给顾客来水平控制你公司产品的分销渠道。还有一个在本行业成长的方法是收购你的竞争者或一个辅助和补充业务提供给新市场。 在本行业外增长，是在你公司核心业务和能力以外，进行投资和经营或生产其它产品的战略，通常是本行业所有你可掌握的资源均已耗尽，才会考虑。 全球增长，是着眼全球市场，打破本地市场渗透的最佳方式。你可以发现对你产品新的需求和新的客户，同时可以增加在本国市场的销量。比如深圳企业是全球增长战略的受益者，顾家工艺2005年1月在科隆展一次获得1,000个货柜的新订单。 采取哪一个战略都没有关系，成功的增长方式来自于：无论何时，你都能满足客户的需要，这是公司成长战略最主要的因素。 兼并与建网战略的组合可增加胜数 家具行业的兼并在国外无处不在，在我国目前并不多见。但伴随着家具产业工业化程度的不断提高，市场竞争越来越激烈，在未来几年将会层出不穷。 兼并的操作方法是，兼并者在特定的地区收购一个前景较好，但目前业务面临破碎的具有成长性的公司。这个公司要有以往长期良好管理和社会关系记录。兼并者通常会提供重组新业务的现金和资源等具有刺激性的条件，通过兼并获得在该区域的业务，使每个区域成为由总部所控制的利润中心，如: 采购和分销中心。 兼并战略要求对所收购业务或公司进行准确的评估，故聘请在这一地区的律师和其它专家去铺平道路和避免错误至关重要。 另一个是模块或网络增长战略，就是围绕公司的核心业务与其他公司建立长期合作伙伴关系去实现目标。如果你公司的核心能力是产品的设计研发，你就可以外包你的部件制造、装配、营销和分销，利用这个路径, 产品的生产时间会加快，成本可降低，公司可快速成长。你不必要增加固定资产投资，而是把资金集中投放到产品的研发上。深圳许多近几年成长好的企业。均采取过这种战略。 特许是一条有效的增长之路 一个不用增加你自身成本，又能快速成长的有效战略就是特许经营。简单地讲就是把你的业务模式卖给其他老板。你在指定的市场提供产品或服务，使用你的商标、营销计划，从增加销售量来获得收益。特许经营者支付自己的设施和设备投资，并支付给你特许经营费并取得销售特许权。 特许经营最基本的是把公司的商业计划授权给特许经营者。你必须在培训，启动阶段的协助，营销，质量控制方面给予支持。 不是所有的业务都适合特许经营，适合与该模式的要具备以下特点： 1.你是否具有良好声誉的样板店?
2.你是否有一个注册商标和一个稳定的店面形象? 3.在其它地区你的产品是否畅销? 4.你的业务种类是否容易标准化和复制? 5.你是否有你业务各个环节的操作手册? 6.年度财务报告显示公司是否盈利? 如果回答是肯定的，你的业务就具有特许经营的潜力。它不是没有风险，为了筹备一个特许经营的机会要做大量的准备工作。 你需要建立一套系统去筛选和培训潜在的经营者。为了准备详细的计划书并列出相应权利，义务和风险要花费大量成本去应付法律， 财务和咨询工作。作为特许经营的授权者，你必须管理和支持你的经营者，使你的业务能完整健康地发展。 持续地监控经营者的品质，因为他们代表你和你所建立的品牌形象。 建立一个增长导向的公司文化 公司的个性和特点可以决定企业的成功。公司的文化对企业财务和福利贡献是巨大的。 什么是公司文化? 有人定义为，是创始人核心价值观的外在表示，是持续不变的。也有人说在一定时期内，文化是随着态度和行为的变化而改变的。我认为：“ 文化就是公司做事情的特殊风格，由公司员工创造的独特氛围和他们的工作方式”。 公司文化是你在工作中能享受快乐的观念为基础的，它分为多个内容。下面有几个问题可以检测以下你公司的文化： 1. 你希望你的员工怎样去工作，团队还是个人形式? 2. 公司怎样去处理变化? 3. 公司怎样处理失败? 4. 公司是怎样决策的? 谁是主要的决策者? 5. 工作是怎样优先排列的? 6. 怎样与公司的内外部分享信息? 7. 公司的决策是基于长期考虑还是短期考虑? 8. 公司怎样看待员工的竞争? 9. 公司鼓励变化吗? 10. 怎样对待员工? 他们在公司的远景规划中扮演怎样的角色? 一个主张团队工作，鼓励变化，从失败中吸取教训，允许在内部各个层面决策，自由分享信息的企业一定与鼓励个人行为，避免变化和失败，限制信息共享，决策由上至下的企业有很大的差异。前者是灵活的，能够较好地适应迅速变化的市场环境。 文化是重要的，因为它主宰了公司的行为。一个员工遵循公司的价值观和规范的公司容易统一思想，实现公司既定的目标。 公司的文化是以你秉承的核心价值观为基础的，贯穿整个组织。每位员工都要接受和弘扬它。当公司具有了健全的组织文化，才有可能成功地成长。 建立战略联盟能帮助企业快速成长 公司的成长需要团队的努力，有时还需要其它公司团队的帮助。与具有优势，但自己又缺乏这种优势的公司合作可以使企业较快地成长。这种合作就叫战略联盟。 一个好的战略伙伴应该具有多样化的收益，它能够与小企业承受关联风险。它应该在所合作领域具有丰富经验和能力使小企业受益。战略联盟具有许多优点。因为你可以外包一些业务给其他公司，集中所有的时间和资源去做自己具有优势的产品和服务。如果你选择优势伙伴，就意味着提高了在你本身优势以外整个过程的质量水平。此外，如果与行业内的大公司合作，受它的光环辐射作用， 你会更加受同行关注。因此，会同大企业有更多的成功交易。 另一方面，战略联盟经常会发生合作摩擦的问题。如果合作双方在商业哲学和公司文化方面不协调。当期望不能满足的时候，持续的摩擦就会产生。如果你依靠的伙伴又有许多其他客户，你又不是他的第一选择， 有时又不能够及时得到你所期望的回应。放弃他们的控制又很困难。寻找能够满足你质量，时间和效率需求的伙伴不是一件容易的事情。但是许多企业在战略联盟所获得的收益远多于存在的问题。 是否选择上市集资增长是个不确定因素 在商业社会里，没有什么比公司首次股票上市发行更令人兴奋和享受到权利的满足感。对一些幸运的老板，上市可能是一生中最伟大的机遇；但对另一些老板，上市可能是一次巨大的错误，甚至是一场灾难。 比如加拿大SMED INTERNATIONAL, AN OFFICE-FURNISHINGS MAKER，1996年上市当天集资5,200万美元，一年后受亚洲金融危机的影响，股价由20美元/每股跌到2美元/每股，这5,200万美元对公司是一个沉重的负担，投资者也极其愤怒。国内新疆某公司2002年上市集资54,000万人民币，目前的股价也不高 。但上市后有一点你必须清楚，首先是对股民负责，你的个人目标只能放在第二位。 去年创业版上市后，今后几年中国证监会对中小型企业上市会进一步放开，上市成本也会降低，许多包括家具企业在内的中小企业会热衷于上市。它无疑是公司成长和扩张最好的免息资本、偿还债务、发展生产等资本的最大来源渠道。 上市公司具有良好的社会公众声望，同时也是行业内的标杆。 容易在二级股票市场或抵押股票集资。 容易招聘高级人才，因为公司能提供股票期权。上市公司也有很多缺欠，所以有此意图的企业要谨慎考虑。美国家具企业上市的情况分析： 从上市开始的20年内仍在各级股票市场挂牌的占58%，有42%的企业由于各种原因而被摘牌；在这58%其中只有三分之一的企业的股价高于当年的发行价。 上市是一个昂贵的过程，在国内通常要花费800~1000万元的费用，还不包括5%~7%的股票承购人的佣金。 上市也是一个时间消耗的过程，许多总经理要花费一年左右时间来筹备股票的发行，还不包括前期的准备时间，而且每周大部分经历都耗在这上面。 公司一上市，所有的事物都要透明，包括年度财务报告，向证监会进行重大事件披露。 为了满足投资者可观的分红，上市公司在短期内要承受巨大的压力，在短期收益的巨大压力下，一定会影响公司的长远目标。 上市是为一个重大结果而作出的重大抉择。每个有此意图的老板必须深思熟虑，并且要多向已上市的公司咨询，权衡利弊。 如果保持公司文化和实现长远目标对你是最重要的话，我到建议你选择私人投资者为好。
