爱华网选择替代还是保留、全部替代还是部分替代，这种整合策略的确定，本身就是一大挑战。联华在整合中有两种方案，一种是松散整合，一种是紧密的整合。 2006年6月的一天，上海繁华地段四川北路，步履匆匆的人们不知从哪里涌上大街，又走向哪去完成什么任务。
联华超市股份有限公司（以下简称联华）总部就在附近一座大厦的11层。联华信息总监陈爽，在办公室挂了两张地图，一张是上海市地图，另一张中国地图。联华就是以上海和江浙为核心，拉开了全国拓展的战略序幕。
业务变数伴随IT 在上海市，平均每4平方公里就有一家联华连锁店。 2001当年，陈爽作为IT总监加入到联华时，联华刚完成第1000店的开业，如今联华的门店数已超过 3800 家，业务遍及全国21个省、100 多个城市，从一个单业态、区域性的公司，发展成为跨区域的多业态业务模式的集团公司。 陈爽加入联华时，联华刚刚确定“全国性的多业态”的发展战略，重新制定了五年— 十年的发展规划。公司业务面临从单业态、区域性公司向多业态、全国拓展的集团公司转变的巨大压力，组织变革给IT架构也带来了巨大挑战，陈爽前往联华看中的就是这一点。 如何平衡区域性发展与业态发展的关系？刚加入联华，陈爽就陷入公司未来发展架构的讨论中。 在上海，联华已经初步形成三大业态：大卖场、标准店、便利店。分别采用世纪联华、联华便利和快客的品牌。 在区域方面，截至2005年12月31日，联华超市的总门店数目已经达到3786家，遍布全国21个省份及直辖市，继续保持国内最大的零售连锁超市公司的行业领先地位。 联华的管理架构既有以业态为主的条线管理模式，又有以区域为主的管理模式，是根据其发展历史和资源的特点而定的。
在管理层次上，联华以前是两个层次的管理，即总部管理系统和门店管理系统。随着联华从上海延伸到全国，管理区域的加大让联华明显感觉张力不足。在这样的情况下，联华开始尝试三层架构的区域化管理。也说是说，从总部－业态总部（区域总部）－门店。联华根据企业发展阶段的特点，拿捏集权和授权的尺度。 “业务模式和组织架构的调整对IT带来很大问题”，陈爽说。经过多年总结，联华很快摸索出区域发展与业态发展并存的业务模式。对于IT系统，陈爽带领导着IT团队，提炼了每种模式共性的东西，将IT系统后台架构做得更灵活。
如何共享信息
如何使集团总部实现信息共享是陈爽时时思索的问题。标准化具有长远意义，如果企业在长大的过程中不注重标准化，以后就会存在一些问题。 这几年下来，联华把前端的CRM、进销存，中间的核心业务到后台财务管理、人力资源管理、资产管理，后端的供应商管理，串成完整的ERP系统。陈爽希望在这个基础上，提升管理的能力，完善BI和数据分析的系统。 一方面，目前的现状下，联华采用的是集中与分布相结合的系统模式，例如在多业态总部是分布式系统，而财务、人力资源管理等采用的是集中管理，因此在技术标准化和数据整合方面存在很大挑战。 另外，由于联华存在多种业态模式，而且加入时间不同，系统不是统一规划下进行的，存在数据信息的不统一问题。例如目前即使同一供应商在不同的业态中，采用的单据格式可能不同，造成数据的不规范，目前联华正在进行的数据标准化编码工作，在商品、供应商以及资产、项目、合同等方面，形成了一个统一的编码系统。另外在报表体系方面，也需要标准化，使各业态公司的报表和总部的报表采用同样的标准。 控股家友，探索整合模式 联华“跳跃式”和“推土机”式的发展模式从控股家友开始。 联华的一个大手笔是2002年增资控股杭州华商集团。为保证联华在浙江的绝对优势地位，联华老总王宗南不惜2.1亿元巨资溢价认缴6000万元增资额控股华商，以快速获取家友在当地的资源和门店。 至此，上海联华浙江霸业初成，在当地拥有254家超市和便利店。 “家友”堪称浙江超市的“航母”。1997年在杭州开出首家门店，从2000年起“家友”就以8.9亿元的销售额在全国连锁超市百强中排名第27位，牢牢占据浙江第一的龙头地位。 作为新入主的第一大股东，联华总部上上下下充满了紧张忙碌的气氛，高层会议一个接着一个。控股家友后，联华将当地的标超和便利店交给家友，整合成浙江区域总部，并共享家友当地的商流、物流。而家友的单业态的管理模式，纳入联华的便利店和标超后，要进行区域多业态进行管理，原有体系明显不适。 经过联华高层反复讨论、研究定下方案，以华商家友的组织体系为基础建立浙江区域总部，并大力推进区域物流体系的建设。业务模式定基调后，IT规划要马上跟上。陈爽考查了现有的IT系统情况后，决定重新建立区域多业态总部系统，探索形成现在的整合模式。 陈爽对那段时光的记忆最为清晰。作为IT项目的责任人，那一年浙江跑了十几次，几乎每个月去两次，在项目的重要阶段跟进项目进度，协调各方面资源，配合和处理各的开发商关系。 联华信息总监陈爽：如何平衡区域性发展与业态发展的关系？刚加入联华，陈爽就陷入公司未来发展架构的讨论中。 在上海市，平均每4平方公里就有一家联华连锁店。 “那时，系统切换加班熬夜是经常的事情。浙江公司的执行力很强，虽然难度很大，但项目的上线日期没有拖。2003年新物流中心开通，与总部系统同时上线。” 边并购，边整合 整合一直伴随着联华的发展。“最大的难点是资源整合”。联华的便利店、超市、区域公司，各有一套系统，这些系统都有一定的独立性，系统间也有差异，应用不同软件商的产品。再加上联华不断扩大的发展规模，不断有新的系统，不断有新软件商加入…… 零售行业是市场经济最前沿的行业，管理多元化程度高，每一家店都非常注重管理特色和创新，当这些会体现在系统中，系统可复制化程度会大打折扣。“如果想找一家软件供应商把联华做起来，不太可能。” 系统整合陈爽要考虑哪些可以统一，哪些要个性化。是否对开发商进行合并，是不是面临风险，他们的扶持力度如何？ 因为需要根据不同的业务整合模式确定不同的IT整合策略，在公司业务整合过程中，IT整合策略的制定是关键也是难点。选择替代还是保留、全部替代还是部分替代，这种整合策略的确定本身就是一大挑战。联华在整合中有两种方案，一种是松散整合，一种是紧密的整合。“这两者会有很多过渡过程。如何消化整合，要根据业务思路，来进行整合的层次。” 联华并购石家庄四家卖场，采用紧密整合方式，业务管理系统模块全部替换，统一编码，将四个门店纳入世纪联华范围之内。而并购广西公司时，采用的就是松散整合方式。广西公司由于他们已经有了相对完整的IT架构，因此不能采取简单的替代策略。为了给他们的经营留下独立运营空间，联华主要整合财务系统、结算系统、经营报表、数据仓库。 广西公司拥有超市和大卖场，却是单业态的管理，没有差异化的区分。联华认为，如果想做出当地特色，必须把业态区格开，才能在商流、物流、做得更精细。联华采用区域化多业态管理的模板进行替换。而门店系统只是进行了提升。 2003年，联华成功并购浙江家友，家友是当地最大的连锁企业，拥有卖场和中超，联华在浙江是标超和便利店。整合的问题一下凸显出来。 “当时我们对区域性没有摸索出一个模板。”紧密与松散的方案是在整合家友时总结出来的。 乐观人生 陈爽的一天，大部分都被各种各样的会议占据。剩下的时间，用在与各方面沟通。作为集团的IT总监，她更多的精力放在把握整体业务方向上，以及主要项目跟进，日常运营的管理。 现在，联华在做供应链的整合。众所周知，并购难，整合更难。而供应链系统的整合，又被认为是最困难的一环。陈爽谈到工作遇到的困难，总是巧妙地绕过。“没有什么问题是解不开的。做事情困难，是因为你把困难想得太大了。”陈爽做事的态度乐观，凡事看正面和希望。要权衡，要进行利弊的取舍，不要情绪化。 作为一名CIO，陈爽2005年IBM论坛中接受本刊记者采访时曾表露过自己的压力，“IT部门每天如坐针毡、如履薄冰，危机感非常大。经常有新的业务模式和新的流程需要支撑，我们还要预见这些变化产生的时间和具体的情形，我感觉到做到这个位置非常有压力。” 陈爽的MSN上，隔一段时间就会写上自己的心里体会。现在她的MSN上写着“忙时不失道心，闲时不迷本性”。她说，在一个人很忙又遇到很多问题时，要努力追求内心的宁静。而闲下来时，不能无所追求，要对未来有把握。 让我用这段话的原文来结束本文：事忙而心闲，尽一己之力，投注于人群幸福之道，忙时不失道心，闲时不迷本性，如此才能达到人生快乐的境界。
