爱华网世界500强”的概念是每一个企业所追求的目标和理想，1999年在上海举办了《财富》年会，一夜间成为国人关注的话题，时间到了2002年，“500强”的话题依然是各种研讨会、发布会的焦点之一。
然而我们仔细看一下《财富》的杂志，就会发现这500家企业是500家大型的企业，而不是“500强”的概念。“500强”与“500大”的概念有很大的区别，“大”意味着企业的规模大、产量大、销量大、名气大、市场占有率覆盖面大等；“强”意味着企业的盈利能力强、抗风险能力强、有明显的竞争优势和可持续发展的后劲等。企业最求的目标应该是强，然后才是大。大而不强的企业是过不了几年就会被市场所淘汰的，在国内“巨人集团”是个很好的例子。在国外只要仔细观察每年的“财富500大”的排名榜上有10％的企业处于亏损边缘，有的企业过几年就销声匿迹了。对比一下“财富500大”与《商业周刊》的“全球1000家最有价值的企业”排名，“500大”的企业很多进不了“全球1000家最有价值的企业”的排行榜，而在“全球1000家最有价值的企业”的排名中有些规模不大的企业，其市值很高。
医药连锁行业是近几年在我们国家新生的事物，尚处在一个起步阶段，我们的医药连锁企业与国外的医药连锁企业比起来还很弱小，无论是从规模、销量还是企业的整体实力上。笔者很佩服那些在三五年内将连锁店规模开到三、五千家企业的勇气。佩服之余不禁有些担忧，企业“大”了“强”度如何？是先大后强，还是先强后大，还是边强边大。从我们国家目前的舆论导向和企业领导的追求的目标来看，我们的企业热衷于走先大后强之路。在很多人的脑子里，大与强是划等号的。
基于我们国家医药流通行业的实际情况，根据国外医药连锁企业的成功案例，我们认为国内的医药连锁企业最应该走得是边强边大之路。在知识经济时代，“强”主要体现在管理好、组织运作规范、企业人员素质高、信息化水平高、投资回报率高和企业对外界的变化适应能力强。只有在边强边大中成长，才能在不远的将来与外资抗衡。而企业的价值才真正得以体现，对投资者来讲是回报，持续的盈利能力比规模更重要。
那么企业如何在边强边大中成长呢？
第一方面是企业在高速成长的过程中，注重管理水平的同步提高，扎扎实实，一步一个脚印地往前走，设计企业的长期战略目标，而不是靠急剧膨胀来实现超速发展，要知道连锁企业看似简单，实际都有其一套核心经营管理体系支撑其正常运营，而不是简单的数量上的算术相加。一个追求强大的企业最忌讳地就是企业上下充满浮躁地气氛，被眼前地开店数量胜利和暂时在市场上的成功冲昏了头脑，所以必须有脚踏实地的企业目标和战略规划。
第二方面是企业在成长地过程中建立了一套完善地监督约束机制，使任何一个人的权利必须在一定的范围内受到监督，强大企业的标志之一就是规章制度比较健全，在财务方面、审计方面、人力资源方面、药店管理、采购进货管理、库存管理、GSP管理、配送管理等等都没有明显的漏洞。
第三个方面是企业有明显的竞争优势，从CI设计到企业的战略步骤等方面，令竞争对手难以模仿，拉开差距，在目标市场中占居主导地位。医药连锁公司的竞争优势可从下面八项考虑：１．顾客认同度；２．服务；３．商品；４．完善的信息系统；５．信誉和信用；６．开发员工的潜能；７．创新和开发；８．管理。
第四个方面是企业的人才激励机制。要提供良好的环境，提高人才待遇和建立真正合理的激励机制，吸引并留住优秀的有创新精神的人才进入连锁药店行业，为企业的战略规划提供战术的设计和实施。要引入良好的内部培训机制。培养医药连锁企业的各类人才，已满足企业在各个发展时期对人才的需要。
第五个方面是企业的信息化建设，良好的信息化建设可以起到事半功倍的作用。一方面信息化可以使企业各个环节相互监督，通过数据的采集和传递，及时发现问题进行调整；另一方面可以使企业针对市场的变化快速作出决策，有效的运用企业的资源利用“二八”原则进行配置。信息化是企业规范化管理必不可少的工具。对医药连锁企业的信息化来说，信息化所用到的软件首先是必须符合本企业业务流程的软件，其次是智能化的软件。要知道实施信息化好的企业不仅可以方便的跟踪药品的批号，监控近效期药品，还使自己的总库存降低20％以上，而门店的库存接近为零，从而使自己的总体效益增加20％以上。
医药连锁企业应该以追求“强”为目标，有时候为了练内功，为了调整好企业运作的节奏，提高工作效率，建立企业的竞争优势，我们建议宁肯放慢速度，也不要牺牲长远利益。别忘了，经营企业如同是马拉松比赛，千万不要“用跑百米的方式来参加马拉松比赛”。
