爱华网“培训的作用不仅限于培训知识，更是提高执行力的一个重要手段。中国企业缺少的并不是创意，有些方案写得相当漂亮，但一到终端就等于没有了，这是企业缺乏渗透到终端的培训的体现。”出自唯美并获得第二届营销人金鼎奖杰出营销培训经理的王尚平开门见山。 在1994年王尚平毕业加盟唯美时，唯美正处于资不抵债的绝境。当时唯美与经销商的关系，用王尚平的话来说是“钓鱼”，随意性很强，哪一个客户要货就给哪一个，小的客户是现款现货，大的则是赊销，但赊销又没好好地管理，造成了一定的混乱。其后的几年间管理有所加强，但真正完成开始体系化操作的，是在1998年王尚平担任市场部经理之后。 王尚平采取的是与经销商共同成长的系统策略，他认为，经销商做产品有两个主要目的，一是赚钱，其二是学习成长，管理经销商一定要从这两个方面出发来考虑。 赊销扶持经销商 “经销商是培养出来的，而不是找的。”王尚平说。 在唯美的成长初期，市场知名度还非常低，想和实力雄厚的经销商合作几乎是不太可能。这其实跟相亲一样，当你看上别人的时候，人家却嫌你条件太差。即使对方愿意卖你的产品，也会将产品放在不起眼的角落里。 在这种情形下，唯美最初的经销商实力都非常有限。以杭州一个经销商为例，当时的启动资金才30万元，仅够装两车的货，甚至连开个专卖店也够呛。实际上，启动资金在8万、10万的经销商也不是少数。没有大经销商支持，无疑是许多弱势品牌在成长初期面临的大问题。 唯美决意自己培养经销商。许多厂家与小经销商合作都非常不甘心，常希望自己在壮大之后再“傍上大款”，但唯美一开始在行动上就选择与经销商同成长，这一点尤其体现在对经销商实行赊帐的政策上。 在陶瓷行业，绝大部分企业都是采取现货现款的交易方式，很少愿意冒赊帐的风险，尤其是对实力弱，合作不长的经销商，因为这类经销商最容易交不出款甚至卷货而逃。但是，这些实力弱小的经销商，如果没有厂家的资金支持，又往往难以快速壮大，更关键的是，现货现款的交易方式往往代表着一次性的交易，双方的合作关系非常脆弱。 但王尚平认为，如果用共同成长的眼光来看，赊销并不存在多大的风险。他举了一个例子。一个客户启动资金30万，销售额逐渐做到500万元，如果此时他欠下30万货款不还也没关系，因为公司实际上已经做了500万的交易额。原因是经销商有钱赚自然会投入，就会像流雪球一样越滚越大，这对公司是非常有利的。因此，问题的关键不在于是否有风险，而在于公司能否让经销商赚到钱。基于这个考虑，唯美对待经销商无论大小，都实行赊帐的政策。 赊销政策使经销商获得了发展的资金支持，经销商先赢，实际的最大赢家还是唯美。 神奇的小册子 王尚平上任后，推出了三本手册：《经销商培训手册》、《专卖店培训手册》与《业务人员培训手册》。在这三本手册中，非常具体地对营销实战中的每一个流程作了规定。以《业务人员培训手册》为例，以前的业务人员的工作只是三句话，第一句是“卖了多少？”，其次是“给多少钱”，再就是“要订多少货”。在《业务人员培训手册》中，业务人员的角色已经转变为销售顾问，为经销商提供服务，而服务的内容在手册中则有非常详细的操作描述。这三本手册，唯美发给了每一个经销商。 “很多客户是因为有这三个手册才跟我们合作，因为客户想学东西。在中国很多经销商都很有钱，但地位还是处于水深火热之中。他们虽然有钱，但在别人眼中的形象还是暴发富，被很多人看不起，他们也想提高自己。对于经销商而言，他非常想找到一个好厂家，这等于找到了一个党组织，有什么问题都可以向党组织倾诉，更有一些经销商开始不是为了赚钱，而是想学点东西，这三本在业内领先的小册子起到了很大作用，提升了唯美的形象。”王尚平分析了这三个小册子的作用。 让王尚平骄傲、也让唯美及其主打品牌马可波罗名声大振的还是每月一期印刷精美的《唯美营销》。在陶瓷行业，面对企业内部人员的内刊很多，但专门面对经销商的刊物则首属《唯美营销》，它不仅仅向经销商介绍唯美的理念和文化，而注重实用性，内容包括产品、销售技巧、网络建设技术、终端管理等，另外许多实战成功案例、经销商光荣榜等，这些内容对经销商而言有极强的吸引力，他们对这本杂志的评价是“很了不起”。 逐渐地，《唯美营销》流传到了全行业，“每个企业都有一本，也不知道怎么弄到手的，仿佛成了陶瓷业的圣经。”王尚平说。这样的流传使不做广告的唯美大大提升了知名度与美誉度。唯美现在在业内的销量排名约在第十名，但在经销商眼中的品牌知名度却排行第三，在业内经销商的知名度则高达93%。 建立“经营管理母校” 有了规范的小册子，就要对经销商进行培训，将之付诸市场操作。 对经销商最初的培训是区域性培训。以前每年的经销商会议，经销商们往往是吃喝玩乐，几天功夫就过去了。从1998年开始，唯美将经销商会议的时间拿来培训，每年两到三次。除此之外，区域培训还包括到具体区域，例如上海市场做得好，则组织全国的经销商集中上海交流学习；天津的工程做得好，刚组织全国经销商现场参观，感受体验。另外，唯美还成立了临时培训站。如华东地区有江苏、上海、浙江三个地区，就在上海设立临时培训站，把总代理、分销商、专卖店人员等拉过来，搞一个专门的培训。 到了1999年，唯美的具体做法又开始改变了。此时的唯美正在提倡厂商一体化，这种一体化包括了五个方面：1、产品开发一体化，由客户收集产品，竞争对手、消费者等方面的信息，反馈给生产商；2、市场开拓一体化，厂家的业务员辅导经销商建立下级网络及开拓市场；3、市场管理一体化，防止市场窜货；4、风险承担一体化，无论做任何投入，厂家要投，商家也要投；5、优势互补一体化。这种厂商一体化的思路使唯美的培训更加精细与具体，开始按客户来精耕细作。 唯美将客户分成几个等级，有些是必须培训的，有些是要求培训的，还有的则是自愿培训。每次这类培训都会将总经销下属的分销及专卖店人员全部叫来，根据该区域的实际市场情况，提出问题与解决方法，这实际上也成了一次诊断会，针对性非常强。 随着唯美在业内名气的一天比一天响，其手法逐渐被别的企业采用。王尚平认为，唯美保持优势靠的是差异化，因为只有渗透到终端的培训才是有效的培训，唯美层层推过的培训与其他模仿的企业在深度不同。另一方面，唯美的培训内容经常更新，更深入具体。 良好的培训不但有效地提升了经销商素质，改造了经销商理念，而且还成功地将单纯的买卖关系在一定程度上转化为“师生关系”，将供应厂家改造为经销商心目中的“经营管理母校”，从而树立了唯美在经销商心目中的权威地位。
提起经销商的学习兴趣 许多行业的厂家都面临着这样的问题：经销商的文化素质普遍较低。“像我们这种行业80%的经销商都是洗脚上田做起来的，为什么第一代经销商到现在差不多都完了呢，就是因为他们捞到了第一桶金之后，因为素质太低而乱花钱投资，造成了失败。”王尚平说。但是，要让公司的策略要得到正确的贯彻执行，必须让经销商主动接受培训，使之与厂家一起成长。 王尚平总结出了两条培训经销商的原则。首先是要提高经销商学习的兴趣。唯美以前让经销商前来接受培训，经销商的反应一般都是：“我没有时间啊，很忙，来培训就会误了生意。”王尚平认为，经销商往往有奶便是娘，一定要让经销商学习能够看得见，能够马上见效的内容，而不能搞一些虚无的理论。这要求讲师在讲课时一定针对经销商最想解决的问题进行。“他们回去一用，如果见效，第二次来得比兔子还快。”王尚平说。 其次是要在经销商中间营造赶学比超的氛围。例如说在培训中介绍某个地区的业绩，实际上这些业绩经销商之间已早有所闻，看到别人的好处，经销商自然就会认真投入。 让经销商忠心耿耿 随着唯美的发展，昔日弱小的经销商们大都成了陶瓷行业在区域市场的大哥。这些经销商于是成为了别人挖角的对象。但唯美的经销商在业内却是有名的“铁桶一个”，怎么打也打不进去。王尚平认为，除了这些经销商是与唯美共同成长之外，唯美在提升经销商的忠诚度方面做了大量的工作。 经销商的忠诚度建立在两个基础上，一是利益，另一个则是文化纽带。在利益方面，马可波罗的经销商利润大概是其他品牌的两倍。高出一倍的利润来源于唯美对于经销商非常严格的窜货管理。马可波罗严格规定各个经销商的区域，严格规定每个区域的标价、最低零售价和分销价，实行统一总经销价，分区域的统一分销价与最低零售价，这样就避免了因窜货而使经销商利益受到损害。 在对待经销商方面，唯美实行透明化的管理，成立了唯美商会，商会的内容是商商交流。许多企业非常害怕商商交流，原因就在于企业对经销商的政策不一样，一交流就穿帮了。王尚平认为，企业与经销商的规则很重要，经销商关心的一是价格，二是返利，三是广告投放，在这方面一定要让规则透明化，建立起经销商与厂家之间的信任关系。 但利益只是一个方面，与经销商之间一定要建立文化纽带，实施情感营销。王尚平接触了大量的经销商，最大的感受就是光有钱还不行。他将此比喻为两人结婚，不光是看眼前有钱，而更要看对方是否有前途以及两人的感情基础。因此，利益与文化之间，并不是孰轻孰重的问题，而是要权衡，这样经销商会给出他心目中的总分。 唯美从不轻易开除经销商，而是强调对经销商的责任，经销商做得不好，唯美只是缩小它的市场范围，并帮助其集中精力做好部分市场。实际上，经销商做大之后，有的会继续保持忠诚，有的则是转做其他品牌，而更有些经销商转而做自己的品牌，马可波罗则被放到了不起眼的位置。唯美对于后两者都采取了一些防患于未然的措施。为避免“店大欺客”，唯美每年在调整经销商的区域之时，还要综合考察对方的忠诚度，有实力且经营水平强但忠诚度不高的经销商，唯美不会任其扩张。对待一些经营自己品牌的经销商，唯美的策略一是收购，使之成为自己互补的产品，如经销商华耐所生产的“罗丹”品牌，不适合的，则与之结束合作。 唯美对经销商的宽容与诲之不倦的培训辅导，换来的是经销商的满意、忠诚与配合。其提倡的“厂商一体化，合作长久化”真正得到了体现。
