爱华网企业的人力资源绩效管理，一直被很多企业热衷和追捧，但大多数企业引入绩效管理后的实施结果并不理想，不是半途而废，就是流于形式，不但没有起到激励员工、提升绩效的作用，反而引起员工的不满，对企业绩效产生了负面影响。
这种情况的出现与我国企业管理现状有关，如企业管理不完善、管理水平滞后、管理者的观念没有转变、管理者对绩效管理的概念模糊、企业员工的素质水平参差不齐等。但是，其实最主要的原因是企业管理者在对绩效管理的认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误，使之一开始运行就偏离了轨道。
几个典型的误区如下：
一、 将绩效管理混淆于绩效考核
很多企业的管理者经常将绩效管理混淆于绩效考核，认为绩效管理就是对具体工作绩效的评价，例如对员工工作任务的完成情况进行检查、考核并将其结果与工资、奖金挂钩，这样就ok了，认为做了绩效考核就是做了绩效管理，其实这是对绩效管理的认识的不全面。
解析：绩效管理是绩效考核的延伸和拓展
绩效管理的定义是“把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系”，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
可见，绩效管理的概念尽管起源于绩效考核，却远不仅局限于绩效考核，是对绩效考核的延伸和拓展。区别如下：
? 绩效管理是一个包括了绩效考核在内的完整的管理过程，而绩效考核是绩效管理的一个局部环节和手段；
? 绩效考核侧重于判断与评价，而绩效管理侧重于绩效的提升；
? 绩效考核注重事后的评估，而绩效管理重视事先的沟通和承诺；绩效考核只在特定的时期或时点进行，而绩效管理贯穿于整个企业管理组织的活动之中。
如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就往往会在以下方面形成负面影响：
? 不能解决职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，起不到改善员工的绩效的作用，这样就偏离实施绩效管理的初衷
? 过分重视考核的形式，总想设计出即省力又有效的绩效考核表格，希望能够找到万能的考核表，以实现所谓的绩效管理（一般是解决工资分配、人员解雇这样的人事决策）
? 忽略了绩效沟通，以及过程的管理和控制，而缺乏沟通和共识的绩效管理会在上下级之间设置障碍，阻碍绩效管理的良性循环
二、各种先进绩效考核方法的“拿来主义”
各国学者和管理人员早已开发出了多种业绩考核方法，如员工比较评价法、行为对照法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于员工奖金的分配，但难以指导被考核者识别能力上的欠缺；有的方法非常适合于利用考核结果来指导企业制定培训计划，但却不能平衡各方利益相关者……
准确地选择和组合考核技术和方法对企业提出了很高的要求。我们应该根据企业自身的特点，选择适合的绩效管理方法。遗憾的是，目前很多企业既无意识、也无能力去适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和技术。以为引入了先进的绩效管理方法，就可以在自己的企业实施了，就可以解决绩效管理的问题了，这样的盲目采用的后果是，也许不但不能促进企业的发展，反而会适得其反。
解析：深入理解和有机整合多种先进的绩效管理方法
各种绩效管理方法之间总有相似或共通之处，应当综合多种绩效管理模式，融会贯通，博采众家之长为己所用。
例如，关键事件法补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充；目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，二者可以结合使用，这里最典型的应用方式是——设立部门与个人的双指标体系。
一般来说，绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值，个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+1>2的效果。
但每一种绩效考核方式都有其自身的特点，也仅在一定的条件下适用，存在着基本假设或前提的不一致，就不要融合使用。例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。
3、认为绩效管理是人力资源的事儿
这是企业普遍存在的一个认识——认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示和动员，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好则全部问责人力资源部，其实，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
解析：高层推行，全员参与
绩效管理，执行是关键。
绩效管理方案的推行以及能否最大限度地发挥优点，克服局限，需要通过强有力的执行来保证，首要的就是需要企业的高层管理者参与到绩效管理的全过程中来，将其放到应有的战略高度，带头执行，然后，积极争取并坚持员工、各级管理者的多方参与。
所以，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任：人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程和程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行的责任则在企业的高层。
可以说，绩效管理的每一步都离不开最高管理者的支持和各个部门的协调配合，否则，人力资源部的一切工作将白费，先进的方法也只能成为食之无味，弃之可惜的“鸡肋”。那些认为绩效管理就是人力资源部的事情的高管和员工们应该马上转变观念，积极当好人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。
