爱华网胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。"胜任素质模型"对企业发展至关重要，从20世纪80年代开始胜任素质渐渐成为一个时髦的管理概念，并在西方国家掀起了应用狂潮，除英美外的其它国家也开始了胜任素质研究和应用的探索，建立了一系列的胜任素质模型库和测量量表。世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任素质模型。看到胜任素质模型的价值所在，我国许多大中型企业也相继构建了自己的胜任素质模型，并试图将其运用到企业的经营管理中。 笔者在与一些已经构建胜任素质模型的企业的HR管理人员交流时，他们普遍反映"所构建的胜任素质模型不适用也不实用".某大型快递公司花了100多万构建自已的胜任素质模型，结果发现该模型很不实用，该公司的HR管理人员在优化报告中对这个模型的评价为"模型中对素质的分类方式及素质的定义不太便于理解和记忆，对模型在全网的传播和渗透造成了一定障碍"；某大型港口集团花了50万构建了管理者胜任素质模型，对于如何运用也是束手无策，只能束之高阁；某著名照明公司，在构建胜任素质模型的过程中对如何应用模型产生了困惑，导致项目无法顺利进展…… 可见，如何提高胜任素质模型构建与应用的有效性，是一个亟需解决的问题。笔者根据自己多年的实践和研究，对如何提高胜任素质模型构建与应用的有效性提出几点建议。 建模顾问的选择——实战、实在 从目前主持和主导胜任素质建模的咨询顾问的履历看，很多顾问都没有在企业一线任职的经历，不管是业务一线还是管理一线。这些顾问对企业实际的运作不熟悉，他们大都只有一些概念或者理念，虽然有咨询公司的数据库作支持，但数据库毕竟不是活生生的企业实际。这种类型的顾问所构建出来的胜任素质模型在很大程度上会与企业实际相脱节。 一个实用、适用的胜任素质模型，应该具备以下几个特征：第一，胜任素质模型应该考虑到人才对企业文化的适应性，胜任素质模型应该充分体现企业文化对人才的要求；第二，以战略为导向，胜任素质模型必须反映战略发展、行业特征对于人才的要求；第三，以职位的客观要求为依据，胜任素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准；第四，胜任素质模型必须反映企业成长阶段，以适应公司发展阶段性的任务要求。如果建模顾问没有实际的企业经营管理经验，是很难既从战略、行业、企业发展阶段的高度，又从具体的业务流程的实际进行全面把握的。因此，笔者建议在选择建模顾问时，应充分考虑以下几个方面：第一，精通胜任素质模型构建的技术和方法；第二，有丰富的企业经营管理经验，能对企业的战略态势、行业特征、发展等问题形成精准、恰到好处的判断；对企业各大业务模块有过广泛的接触，熟悉各业务模块的基本业务流程；第三，精通企业人力资源管理各大模块的操作，最好是在企业从业时主持或主导过胜任素质模型的构建与应用工作，对胜任素质模型在企业中的应用有实战经验；第四，有职业道德，做事稳键、实在、有板有眼，在工作中善于沟通、协调，并乐意扶持客户方的项目组成员。
把握胜任素质模型构建的关键——行为描述 杰克。韦尔奇在《赢》一书中提到，"在最初成为CEO的时候，我对自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如，1981年，我在年度报告中写道，GE的领导们应该‘面对现实‘、‘实践卓越‘、‘建立主人翁意识‘.这些陈词滥调听上去是不错的，但是却难以对行动纲领提供具体的描述。"看看当前的胜任素质的定义和描述，内疚的人就不在少数了。 胜任素质有三种表现形式：知识和技能——容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）；行为习惯——可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关；个人特质、动机、价值观——有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系。从这三种表现形式看，最为关键的是"行为习惯".在《赢》一书中，杰克。威尔奇对"行为"极力推崇。"相比之下，良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命感将指引你往何处前进，而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里，我甚至宁愿放弃价值观一词，而使用‘行动‘来代表它"."价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们。" 2004年，波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司，杰米。戴蒙和比尔。哈里森联手出击，为这家新公司创建了新的价值观和行动纲领。 杰克。韦尔奇认为，"将心比心，竭诚为顾客服务"这一条价值观的行为描述非常具体、栩栩如生，而对"通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商"这一条价值观的行为描述显得有些含混。不论如何，杰克。韦尔奇最终称赞道"当我第一次看到杰米提交的密密麻麻、长达5页的关于价值观和行动纲领的基础文件时，差点晕倒。可是在仔细阅读以后，我看到了其中蓄积的能量。"这种蓄积的能量就是来自可操作、可执行的行动纲领！ 让我们再来看看海尔的案例。为了整治工厂，张瑞敏上任后就制定了13条规章制度，其中第一条是"不准在车间随地大小便".在胜任素质描述和定义的时候，谁会这样描述呢？但是在当时却是一件很严肃的事情，在很多国营工厂里，随地大小便是一件不被禁止并司空见惯的行为，张瑞敏的制度贴出半年后，非常奏效，虽然在车间随地小便的现象偶有发生，但是在车间随地大便的现象已经杜绝。其他制度包括"不准迟到早退"、"不准在工作时间喝酒"、"车间内不准吸烟"和"不准哄抢工厂物资"等。正如杰克。韦尔奇所说的，这些行动纲领没有给员工太多的想象空间，大家必须像执行行军命令那样运用它们。 总的来说，在对胜任素质进行行为描述时，应该遵循以下几条原则：第一，不要在乎词句的优美，要用员工容易理解和记忆的语句，越朴实越好；第二，不要含混不清，要实实在在、具具体体，提倡什么行为，杜绝什么行为，要一目了然；第三，要紧贴企业实际，更要与业务流程相匹配。 胜任素质模型的应用——各个击破，顺势铺开 胜任素质模型的应用需要一个有利的组织氛围，在应用氛围不浓厚的情况下，我们需要培育这种氛围，培育应用氛围最有效的方法是"定点示范".示范部门应该具备几个特征：第一，在该部门构建和应用胜任素质模型对企业当前业务发展有重大突破；第二，得到领导者的大力支持；第三，部门主管人员对模型构建与应用有强烈需求。 笔者在华立集团任人力资源总监的时候，根据华立集团的多元化发展战略，华立控股将开展新一轮的并购高潮，为了确保并购的顺利进行以及并购后各子公司的顺利运营，需要从华立控股向各子公司派驻高素质的财务管理人员，因此需要建立华立集团财务管理人员的胜任素质模型，为华立集团财务管理人员的培养、选拔、任用、激励提供有效的工具。当时华立集团的高层领导对财务管理人员胜任素质模型的构建和应用非常重视，财务总监也亲自要求人力资源部协助开展财务管理人员胜任素质模型的构建和应用工作。在笔者的牵头和指导下，结合华立集团财务部的力量，构建了华立集团财务管理人员胜任素质模型，并指导财务部有效应用该模型，在应用过程中收到了巨大的成效。在财务部的示范作用下，华立集团的其他各职能部门、各事业部、各下属子公司都相继开展了胜任素质模型的构建和应用。可见，在企业内部进行胜任素质模型的构建和应用，"各个击破，顺势铺开"的策略是非常有效的。 胜任素质模型是人力资源管理中一个有效的工具，它的应用可以贯穿人力资源管理的各大模块，在人力资源管理各大模块中应用胜任素质模型，其侧重点是不一样的，见表2.表2 胜任素质模型在人力资源管理相关模块中的应用侧重点. 面对人力资源管理这么一个庞大的系统，很多HR管理人员不知道从何入手。将胜任素质模型运用到人力资源管理中是一个系统工程，笔者的建议还是"各个击破，顺势铺开".这种"各个击破，顺势铺开"，可以降低人力资源管理的风险，也便于HR管理人员摸索和熟悉胜任素质模型应用的方法和流程。 关于胜任素质模型的应用，笔者的建议是：第一，不要一开始就贪多求全，不要试图一次性把所有岗位的胜任素质模型都构建完毕，更不要同时在所有部门或多个部门推广应用胜任素质模型。要力求"精准"、"有效"、"稳健"，用全部精力，把一两个示范部门的胜任素质模型构建好、应用好，通过示范作用，然后在整个企业内部顺势推广。 第二，在应用胜任素质模型进行人力资源管理时，也不要一开始就试图达到全面、系统的效果。要善于找准切入点，切入点就是那种风险小、现有条件能保障、能稳步控制的模块。在切入点上摸索和锻炼，根据HR管理人员在胜任素质模型应用上的成熟程度，逐步向其他模块渗透，最后再系统化。
