爱华网在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。 良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而国内大多数企业，尤其是中小民营企业在这些方面都是比较薄弱的。
业务流程是否具备合理性
在对于公司各级组织和部门的管理体系的整体规范程度和内部控制的评判时，流程的规范以及日常的遵守情况成为一个重要的衡量标准。因此，公司是否建立起了标准的业务流程规范，这对引入考核制度及其是否能有效执行有着非常重要的意义。
否则，尽管建立起了一套自以为是相当不错的绩效管理体系，但是操作起来却走了样，因为流程不规范导致很难去界定各项绩效指标设定的基础及其评定结果的规范性、准确性及可靠性，这使得考核失去可以比较的基础，最后只能是造成考核走过场。
所以，业务流程是否以绩效为导向，是否为绩效管理建立起必要的考核环境，这是在设计考核制度前需要认真考虑的。
公司组织结构是否完善
在实施绩效考核与管理的过程中，设计绩效考核的内容时有一个必须面对且十分重要的课题，那就是为各部门设计关键绩效指标。如果公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确的话，那么在为各部门、各岗位个人设计绩效指标时就有了明确的前提。
否则，如果企业内部的组织结构混乱，那么就很难做到指标分解客观化、合理化和流程化。
事实上，如果经营层、管理层与执行层的职责不清或时常越位，那么不仅权力难以制衡，而且让员工难以适从，势必造成相互推诿、责任不清甚至责任感丧失。这与建立绩效管理体系和进行绩效考核的目的是完全相悖的。
由此，不难明白，只有在组织结构清晰、分工明确的前提下，关键绩效指标才能真正落实到人，考核才能真正应用到绩效管理当中去。
再者，绩效管理要与本公司的企业文化相适应。企业文化是在企业长期运作中逐渐形成的群体意识，以及由此产生的群体行为规范。每个组织都有它独特的文化，这种文化往往通过组织运作形式和大多数员工的行为体现出来。一般而言，企业中同时存在两种意义的组织文化。一种为职能文化，也称纵向文化；另一种为流程型文化，也叫横向文化。二者之间的比较参见上表2.2。
从表中不难看出，职能型文化更强调明确的结构与职责，强调严格的汇报关系；绩效考核更关注结果与产出，通常采用“强制性排序”来区分绩效；考核主体多采用员工的直接主管和高一级主管，由直接主管进行初评，高一级主管进行审核，强调员工对上级负责，对工作目标和任务负责。
而流程型文化强调的是以顾客需求为导向，多采用以团队为基础、相互配合的工作结构；绩效考核不仅关注工作结果，也关注行为，通常采用类似于3600考核方式；考核主体多为员工的直接主管、项目主管、流程上游、下游（内、外部客户）等，强调员工对顾客满意和团队目标的实现负责。
中小型民营施工企业，因为人少，而且是以项目方式运作，各部门间的联系十分广泛，这就决定了大多数的中小型民营施工企业的企业文化偏向于流程型文化，因而在设计和制定绩效管理制度时需要以流程型文化为基础来进行针对性设计。
企业所处的不同发展阶段
一个企业根据其所处的发展阶段不同，其绩效管理制度也相应有所变化。根据美国专家学者对企业生命周期的划分共分为四个阶段，既从最新的创业阶段到接下来的集合阶段，再到正规化阶段，最后到精细阶段。每个阶段在重点目标、正规化程序、组织形式、集权程度、高层风格及相应的考核激励机制上都有所不同，具体情况可参见下表2.3。
在前面本文也有提及，当前国内大多数的中小型民营施工企业处在集合阶段这样一个高速成长、初步走向正规化的阶段，其考核方式还处于一个靠个人印象与制度各半的方式来决定，这就不可避免地会出现许多问题，需要企业的高层通过逐步的有控制的分权、更多更规范化的制度与系统的绩效管理来解决主观化的个人印象式的粗放型管理，以使得企业向更高层次的正规化阶段迈进。
