员工绩效评估报告 探讨员工绩效评估



 

企业的经营绩效不再像以前容易掌握,员工对于企业的价值也逐渐由劳力的产出,提升为智力的产出;换而言之,员工绩效评估对于企业的经营成果的影响日渐重要。

相信大多企业已经推行较为完善的绩效评估体系。但仍然遇到许许多多的问题。

一、高阶管理阶层不支持。

许多企业为了控制成本,包含人力资源成本,绩效金额总预算都是维持在持平状态下的。他们的理解;

1、智力或劳心的事是企业主的事,错误的认为员工只要努力就好;

2、照高层管理人员的规划去落实执行工作即可;

3、绩效评估只是努力控制员工的工作而已;

4、主管依照员工工作行为与态度加以评价,易造成两者之间的冲突。

二、定位不清楚

真正的绩效评估的定位是为了提升员工工作能力及发展潜能为主;但往往被人用于清算过去功过与是非,而不是规划未来的。

三、评价方法:主要体现有三种类型:

1、主观裁决法;容易导致员工反弹,该指标是抽象个人特质,如员工的工作独立性,自发性,合作性,适应性等等一些方面。主管要做到客观公正,有张有驰才行。不能赁自己的主观意识来决定。

2、行为法;较为科学且公平,标准以每个不同职位反须具备的不同行为特别设计,缺点就是成本太高与过于复杂。

3、目标达成法;目前占主流,与目标管理制相结合,应用最为广泛。*要做到避免偏差力,力求公平公正。

四、个人偏差

1、月晕效应;主管对被对评估者的人格特质当中有某一项特别喜欢时,爱屋及乌的喜欢全部;

2、弦月效应;主管对被对评估者的人格特质当中有某一项特别喜欢时,爱屋及乌的喜欢全部;

3、中间趋势;不愿评太好,不愿评太坏,绩效差的人喜欢,但好的人会认为受到不公平的待遇,

4、最近行为;人有机动性的,也有情绪化;人的行动分目标导向,目标活动。一个人最近表现不错,那我就给高一点,他如果最近很差,就算他倒霉了。

5、太严历;理论主义者,认为员工绩效无法达标,对所有的都给很低,这样一来给好的人带来很大的挫折感。

6、太宽大;认为员工没有功劳有苦劳,没有苦劳有辛劳,没有辛劳有疲劳,所以每个人都给得很高。

7、第一印象谁留下的第一印象最好,就给他评好的,以后在印象中他永远都是好的。

8、满溢效果以前良好或不好,保持不变

9、早熟偏见一部份项目下定语,不讲综合。具体的绩效目标上,必须对公司目标、远景、使命的达成有贡献有主次之分,必须依个人的主要工作职责来订定。

  

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