爱华网前言 随着中国市场的不断发展，竞争越来越激烈，尤其是人才的竞争。企业人力资源管理者必须去思考和寻找一套能够经得起时间的变化和考验的管理方法，然后再结合自身企业状况进行改革。 量化管理认为，企业是一个系统，人力资源、市场、销售、生产是连成一体的。有些时候在管理中遇到的问题，人们往往从表面现象去判断，认为是营销的问题，殊不知问题的根源在于人力资源。所以在量化管理体系里，人力资源实际上是企业管理的首要话题。 现状 企业刚创业，业务蒸蒸日上的时候HR的问题通常并不明显。随着企业不断成长、规模达到一定程度的时候，人的问题就暴露出来，而且比业务操作更加棘手。企业开始逐步重视人的培养，培训也越来越多。形式多样的培训往往与实际的工作没有必然的联系。培训是人力资源关键的使命之一，而它现在面临的挑战和问题也是最严峻的。坦率的说，绝大多数公司的培训费用花出去之后获得什么，企业的资源有没有以因此增值等，也没有具体可衡量的标准。经调查发现，基本上逾7成的员工表示，过往的培训对实际工作的改变帮助不大，充其量开豁视野。这种培训是在浪费企业的资源。 原因 人力资源与营销管理的脱节。人力资源设计的培训不能实实在在地提高营销的业绩，由于人力资源与营销体系缺乏有机的联系。很多企业的人力资源部门实际上对营销前线的工作分类和具体内容并不清楚。所以在设计培训的时候，多数企业采取“由下至上”的原则。比如说市场部要做培训，一般都是去直接问市场部人员，你希望听到的是什么内容？你喜欢的是什么授课形式？人力资源的管理与营销信息上的不对等，导致人力资源所作的工作不一定能对企业发展起到直接或有效的影响。 面对问题，很多企业采取的办法是当问题变得非常激烈的时候才去寻找解决方法。但事实上，我们必须寻找一种系统科学的办法，来统一解决企业中关于“人”的培养问题。 人才的定义 人才的根本定义是跟职业素养体系密切相连的。他到底能为公司创造价值的多少其实从本质上定义了他的潜能。这种潜能是从三个方面进行描述。分别是：基础素养（管好自己）、专业素养（管好事情）和管理素养（管好别人）。基于这个设想，培训从本质上来说是在培养上述三种能力。 公司不可能在员工加入公司后将所有知识传授给他，让我们共同探讨一下员工不同的时间、不同的岗位上在接受培训的时候，该如何设计培养的方向。 培训的目的 培训要做的是什么？从大的范围来说是使组织资源增值。但从企业实践的过程中，一般情况下我们追求的是PROPIT（称职）。一个人接受的培训应该是在他的职位上所需的知识与技能。培训过少固然无法把工作做好，过多又是一种浪费，如果他职位调整，多学的知识没有经过实践，很快就会忘却。可是过去我们的培训为什么会出现混乱而分散的情况？最主要的是我们对“职”的了解不够深入。由于我们对职责不够了解，所以我们做培训的时候自然对不准。现在我们对职责有了一个基本的定义。职责实际上被很准确的裂分为项目和任务两类。从专业的角度而言，他就是要去完成这个部门的某些项目/任务。也就是说所谓称职，给他下达什么工作任务，就给他只培训关于这个工作任务完成时所需的知识技能及相关的工作流程。 要想完成部门的项目和任务，需要做什么去辅助员工真正做好自己所属的工作？在专业素养领域，比如说一个广告经理，你不能光去教他怎么做广告。因为管理好一件事情，不仅需要一个专业领域的知识，同时还需要与人协作配合的管理素养。再其次，还需要具备基本的工作习惯。所以对应项目和任务的岗位职责，不管是什么工作项目/任务，他所需知识的类型都是这三个，只有专业素养是对应岗位的。基础素养和岗位关系不大。 就像军队里的军训，新兵进去后并不直接学习射击、飞行驾驶，而是先军训6个月。因为这能帮助他们首先建立一个军人的基础素养，包括整齐划一、遵循指挥、概念统一，这样才能为日后扮演一个专业军人的角色奠定坚实的基础。 这个思想体系为培训提供了一个量化的管理原则。在宝洁公司，经过数百次实践分析发现，由于基础素养是通用级别的，培养采取全员、扫盲的模式；专业素养培训就必须对照岗位与职责，缺哪个部分就提供哪个部分。这样选择的程度就好掌握了：如果一个人担任市场部部门经理，他负责的项目包括广告类、宣传类、品牌类、新产品类等，那他需要参加的培训就以项目为级别的培训流程。就拿新产品类项目为例，他实际上要听的是老师给他去介绍关于新产品上市这个项目一共分成多少个步骤、每个步骤管理的基本手段和测量方法是怎么做的等等，安排这样的课程对他而言才有价值。从工作的项目而言，他的核心使命是启动一个项目就要去执行，并在限定的时间内得到可靠的结果。因此人力资源在挑选课程的时候，课程内容应该要选择详细的描述整个以项目为单位的操作流程。 如果是一个任务经理（主管）接受培训，不需要了解站在项目的角度把整个新产品上市的过程。当然，听了也不会有坏处，但他关键需要接受的培训又是什么？比如说促销品准备，他就需要详细了解整个促销品准备这一项工作任务在实际管理中的工作方法。需要细化到每一个关键步骤的执行方法和衡量标准。 这就是一套整体有序并且有效率的培训体系。 三大素养组成 1.基础素养 作为一个职业人士必备工作习惯的培训，主要由听、说、读、写、行五个方面组成。这一系列是把新员工整体重塑、标准化的过程，即把一个人的思维和行为方式（写作、说话、做事情的方式）统一在一起。如商务聆听：专门教会作为一个专业人士如何建立一个正确的思考方法，树型思考法，从目的出发，围绕目的进行分解，一步一步思考，取代混乱无序的思考模式。现在我们大多数的企业对员工的培训中，专业培训一大堆，但是很少公司注重基础素养的培训。所以我们同事出现的情况就是，上去讲一个工作总结，有人滔滔不绝，30分钟的限定时间讲2个小时；有人上去三两句就结束了。年度工作报告，10个人，8种模式，内容格式各不相同，多至十几页，少至一页半。这都是缺乏训练的结果。 基础素养培训对企业是非常重要的。宝洁公司就是认识到这一点，所以强制规定，所有人员进入宝洁之后第一件事就是学习最基础的工作习惯。这一系列的工作对于提高员工的整体素养是不可取缔的。职业素养的提高表面上看对工作没有直接关系，但做了以后整体的工作效率就会迅速提高。大家都用一种方法来沟通和交流，只有这样才能保证高效率高质量地完成工作。 2.专业部分 专业部分中间有一个核心，是最基础的商业专业知识，然后从核心向外扩散出针对各个部门的一系列工作。以消费品公司来说，所有部门都需要学习的专业基础课是消费者行为（对客户行为的了解）、企业量化管理（企业管理的基本工作模式）、市场调研（基础工作工具）。不管是人力资源部还是生产部，都要对这些基础知识有所了解，以便适合各个不同的岗位。外延的各部门专业培训就拥有各自的话题。比如说市场部就有年度营销计划制定、品类战略规划、新产品开发、品牌管理、广告管理、促销管理、市场部组织架构建设等一系列专业的培训。这些培训的定义实际上是由各部门的岗位职责推导出来的。因为每一个部门岗位职责都对应着若干个项目，培训课题就直接从项目延伸出来。对于任务经理级别的培训也相应的从项目分解的任务延伸出来。所以每个员工进入公司拿到自己的岗位职责后，只需对照职责就清楚自己需要接受什么培训。 公司的资源是有限的，方法是需要时间和实践的累积。所以，如果每来一个新员工公司都专门为他组织该做的培训，那在实际操作中不现实。如何解决存在的矛盾？集中培训比较节省费用和有效，如果都是分散培训，就会浪费大量的时间和师资。为了解决这方面的问题，宝洁公司人力资源管理专家做了深入的思考，对专业领域的培训，不宜一开始就采用课堂讲授的方式。事实上课堂的效果并不理想，可能局限在观念的传授，不能够真正的把方法的每一个步骤传递下去。应该采取三步走的流程： 一、自学，阅读相关执行手册； 二、直接上级在指定时间进行一对一辅导；
三、课堂提升。 （前提要求：每个部门必须对内部的各类工作流程标准化，建立各自管理和描述的指导手册） 3.管理素养 由技术技能、人际技能和战略技能三类，20多个方面的课程组成。 如果按照称职的思想，宝洁公司认为员工应该在职位升迁的时候进行管理培训。宝洁在企业内部建立管理大学，当一个员工从活动经理（助理）升为任务经理（主管），从任务经理升为项目经理（部门经理），从项目经理升为总监，总监升为区域副总/总经理,区域总经理升为集团总经理的时候，分别划分五个年级。现在很多大型的公司包括达到一定规模的公司都在思考和建立自己公司内部的管理学院系统。实际上，管理学院中的年级跟员工的职位晋升密切相关。并不需要任何时候提供管理培训，只需在他升级的时候给予培训即可。 管理培训的内容如何设定？根据项目管理的思想，伴随着每一级的提升，管辖的范围也发生改变。例如，从任务管理者到项目管理者，管理的人数和规模就从1～2个增加到7～8个，由此可推，层级越高，管理的难度也逐步提升。所以每一次的培训主要是在介绍原来所处层级和即将晋升层级管理之间的差异和在即将晋升的层级所要掌握的独特技能。只需要将任务管理、项目管理、计划管理等作出分析之后，就可以制定各个年级的课程。按照上述方法建立培训系统，人力资源基本上不需要花太多的时间讨论为什么部门设计什么培训，以后所有的员工进来该做什么培训都能制定相应的培训规划。相反，如果没有对基础素养、专业素养以及管理素养的定义，整个组织的培训将继续保持混乱的状态。不知道如何组织培训，培训完了跟实际工作也没有关系。以上就是我们为了系统解决上述问题，把项目管理三级素养整合在一起的培训量化管理体系。 宝洁公司基本上90%以上贯彻了培训量化管理体系，固化培训内容及形式。在此希望各企业人力资源部门稍微思考，您公司现在的培训体系是如何运作的，简单的去做调研，知道他们想要什么就给他们去寻找老师，这样实际上并不是专业的做法。 企业内部人力资源暴露的很多问题其实是各个部门甚至从领导层开始的一些管理和领导思想密切相连。它不简简单单的在培训上找个好的培训老师或者导入一个薪酬机制就解决了。它是一个非常系统的问题。往往很多时候你会遇到很多局限性。记得一个资深人力资源经理说过：“也许我能够找到一些好的人力资源管理办法，但非常遗憾的是，我总觉得这些先进的办法在我们公司行不通。为什么？因为这是一个系统，就像一个高档的发动机，现在装在低档的车上它也走不上去。”所以说，我们要想解决人力资源问题，就必须站在系统的角度上去思考，不能只就人力资源讨论人力资源，应该从更广阔，更宏观的角度去考虑人力资源的问题。
