爱华网生产商的内部培训如火如荼地大面积展开，渠道商的内部培训却落寞平淡，渠道商的内部培训遇到了哪些难题？如何破解？ 渠道商内部培训的实施现状分析 内训机制的建立已经成为国内外很多知名生产商打造精英团队、推动企业发展的有效力量与长期投资，受到了生产商前所未有的重视，例如：海尔、IBM、可口可乐等国内外生产企业为推动企业内部培训机制的建设与完善都建立了自己的培训基地与员工培训规划，对进入企业不同时期、不同职位的员工进行不同的阶段的教育培训，有效的提高企业内部员工的素质，提升了企业的市场竞争力，为企业的中长期发展提供了有效的人才资源保障。（发表后此段被删除） 相对于制造商而言，渠道商中只有沃尔玛、国美、天音等少数的大型的零售商与代理商在不断的建立与完善企业内部培训机制，实施有计划的内部培训；而多数中小型渠道商则没有重视或根本没有开展有效的企业内部培训。 事实上多数渠道商因为规模较小、内部员工素质普遍较抵、企业运营不规范，阻碍了企业的持续、快速发展，所以对于渠道商而言更需要实施企业内部培训，并通过企业的内部培训的实施达到打造企业精英团队、提高企业持续竞争力。 多数渠道商未能重视与有效实施企业内训的主要原因有： 1、意识问题： 渠道商普遍对内部培训的重要性认识不够，更缺少成功的内部培训经验，既便在已经开展过内部培训的企业，因为前期培训效果较差，培训得不到企业员工应有重视，达不到应有的效果，使得已经规划好的“内部培训计划”流产。 2、费用问题： 渠道商往往不是因为企业较小、培训预算有限，确实“无法”开展有规划的企业内部培训，就是企业老板认为培训费用较高——投入产出不成正比，而拒绝实施内部培训。 3、培训组织问题： 企业老板有进行内部培训的计划与想法，但考虑到培训讲师的聘任、培训内容的具体选择、员工的组织、时间的安排等一系列问题的存在，认为培训的可操作性较差，致使培训设想一直未能得以实施。 多数渠道商没有实施企业的内部培训计划的根本在于没有很好的办法解决培训效果、培训费用、培训组织这三个方面的问题，只要能解决好着三个方面的问题。 笔者认为要改变当前渠道商内部培训的现状，必须从培训的实用性、费用的可承担性、操作的简易性三个方面入手，制定并建立渠道商的内部培训体系。 培训一部曲： 让销售培训变得更加实用 一例渠道商培训失败案例的诊断 王总是一家副食品销售公司的老板，代理者十余个快速消费品品牌，其中近一半为国内知名销售品牌，凭借者有效的销售管理以及超前的经营理念，仅仅短短几年的时间，王总的公司就发展成为了一个拥有员工50余人，年销售额上亿元的大型快速消费品销售公司。公司逐年壮大，人员迅速扩张，王经理对销售人员的素质迫感忧虑，他已经深刻的认识到了当前公司员工整体素质不高已经成为了企业发展的瓶径，而实施内部培训是快速打破这一瓶径的有效方法。于是，王总在年初请来了2位营销专业教授与1位实战营销专家，在市内某星级宾馆对企业员工实施了为期3天的全封闭式内部培训，培训内容包括员工的职业生涯规划、当前的市场营销形势、销售理论及技能；培训虽然开销不小，但是整体培训课程的氛围很好，会后还被员工津津乐道了好常时间，也引来同行员工的羡慕眼光，让王总很是满意。但是好景不常，王总发现公司内部员工的工作越来越散漫，部分开始顶撞领导，说起话来头头是道，但是却看不到任何的销售提升效果，而且还出现了从未有过的频繁的人员流失。迫不得已，王总请来了经销商培训专家——李凡，请教培训效果提升的有效方法。 经过了解沟通，李凡指出王总内部培训失败的根源在于： 1、培训未能实现对症下药。 培训讲师全部为空降兵，培训前未对王总公司的现状进行调研分析，也未能与公司内部的员工进行沟通，缺少对企业真正培训需求的了解，仅根据理论知识及语言技巧进行了培训课上扇情的个人演讲，但是并不能达到真正培训的效果。 2、培训中理论多实践少，培训与现实实践结合难度较大。 培训讲师在课程安排中多数课程是一些理论课程，培训课程虽然让员工开拓了视野，了解了销售技巧的理论根源，但是因为缺少与现实实践的结合，即便是实战专家讲的案例也多与王总的实际经营相差甚远，使得员工不能把学到的理论知识很好的运用到实践之中，而且使员工自认为掌握的销售的真谛，开始变得眼高手低，直至出现了员工流失的现状。 3、培训缺乏系统规划。 培训内容的规划没有考虑到员工的层次及接受能力；培训缺乏针对性，对不同级别、岗位的员工一概而论，使得培训效果大打折扣；企业没有认识到大投入的、有规模的内部培训在培训对象及培训规划方面要求系统的考虑与组织，要与员工签订培训及服务协议等。 李凡对王总公司内部培训的失败原因进行诊断以后，开始了对王总公司内部实施了新的培训规划： 1、对企业现状的全面调研以及企业员工的全面沟通； 2、与王总共同确定培训的主题指导思想与针对不同岗位、层次员工的培训课程； 3、规划了培训的课程安排与实践性培训案例的整理 4、 要求王总与培训相结合，做出了有利公司发展的管理变革，并将此项变革作为一堂培训客，向员工进行宣布； 5、 培训内容包括销售技巧、企业问题与员工状态分析、企业变革方法与员工工作规划等培训。 李凡制定的培训规划的实施取得了良好的培训效果。王总的公司在人员管理与员工工作状态等方面都得到了良好的提升，一个月后公司整体销售业绩与盈利水平都得到了较大幅度的提高。 经验总结 渠道商多数内部培训的实施，之所以失败而没有产生应有的效果，根本原因在于：没有系统的规划，没有针对性，缺少务实性。 培训二部曲： 整合资源，降低培训费用 一次针对零售商的培训策划经历 大型的企业内部培训多数情况下需要较大的费用投入，这并不是每个渠道商都能够接受的，于是，如何降低培训费用就成了渠道商实施内部培训的关键。 笔者在02年负责某国产手机HD市场销售时，就应区域内恒通手机连锁超市经理的邀请，为其策划了一个系统的店员内部方案。具体培训方案如下： 1、培训内容主要包括礼仪、产品知识、销售技巧等几个方面； 2、培训讲师主要由各厂家的业务经理、销售督导、连锁超市的店理组成； 3、培训时间主要选择在下班时间与周一到周四客流量较少的销售空隙； 4、培训对象包括连锁超市的所有店员，但是根据工作任务及场所容量考虑实施分批进行； 5、培训地点根据时间及培训内容的不同分别选择在总部会议室及各个卖场。 由于培训工作规划比较完善，恒通上下领导都比较重视，同时吸引了各个厂家区域经理、销售督导的参与。 整个培训讲师的安排均采用内部邀请（为推动本品牌的产品销量，各品牌经理也都非常乐意参与）的方式，培训地点采用了就地选材的方式，培训的时间选择了工作间隙，培训方式采取了分批进行的形式。 培训内容涵盖了礼仪、产品知识、销售技巧等多个方面，培训对象包括了所有店员，本次培训既没有产生任何费用，同时还得到了内部员工的普遍重视，打造了良好的培训效果，提升了恒通手机连锁超市内部员工的整体素质，使得恒通手机销售在HD地区成了一支独秀。此种培训方式很快被业内人士仿效，并成为区域内手机零售商普遍采用的内部培训方式。 经验总结 渠道商完全可以通过企业内外部资源的有效整合，降低培训费用。渠道商内部培训可以借助厂家的力量解决培训内容规划与讲师聘请的问题，通过培训的有效规划解决培训场地与培训时间的系统安排问题。 培训三部曲： 让内部培训变得简单
一家销售公司的成功经验 博达商贸公司是一家家电销售公司，与大多数渠道商不同是博达公司有着一套自己员工培训体系，这种销售体系，在博达公司称之为“以会代训”内部销售培训体系，这种体系在博达商贸公司总部及个分支机构很是盛行，而且得到了良好的培训效果。 在博达商贸公司总部及个分支机构有几个会议被特别看中，即：月度工作例会、年度与半年工作总结会、不定期的现场会。不管会议的名称如何定义，而且每次会议的内容基本上都涵盖前期销售总结、当前市场问题探讨、优秀销售经验推广、相关产品知识、销售技巧及理论知识培训等，而且每次会议都要形成会议总结，以会议纪要的形式在公司内部进行传达并组织相关人员学习。并且公司根据每次开会的议题不同，会邀请一些厂家的区域经理、同行业务精英、销售顾问等列席会议，对会议的一些议题进行点评与销售指导。此项培训方式由于与日常遇到的一些销售问题相结合，推广的一些销售经验也是身边发生的，邀请的一些培训人员也是业内的权威人士，培训与实践结合的紧密程度比较强，而且往往是本次培训正好是下步市场工作的指导，得到了良好的培训效果，真正的提升了内部员工的营销意识与销售执行力。 经验总结 销售总结与问题探讨本身就是培训，“以会代训”内部培训体系的建立，可以让渠道商的内部培训变得简单易行，可以保证对不同岗位、层次员工的培训针对性。 小结 内部培训，是一项系统而艰巨的工作，但是，只要做好上述“培训三部曲”的有效规划，渠道商实施企业内部的员工培训其实并不难，而且培训的过程中也不一定需要投入多少的培训费用。 渠道商实施内部培训的关键是要对整个培训计划做出系统的安排与规划，同时把握一定的会议组织方法与技巧，确保培训的实效性；只要做到这些，其实对于渠道商而言，内部培训并不是一件复杂的事情。
