爱华网一个连锁经营公司必须在进行了市场细分和消费者行为分析之后，寻找能使它的产品和服务产生差异化的特定的方法，以赢得竞争优势。我们认为连锁经营企业的战略定位需要从四个方面进行思考（4C）：顾客（Customer），合作伙伴（Comrade），环境（Circumstance） ，商品（Commodity）。
一、顾客(Customer)
一种产品无法满足所有的消费阶层，同样，连锁企业的发展亦须明确指出顾客群，让目标市场明确，即针对哪些顾客群、年龄群、族群，了解其消费行为偏好，消费意识，规划出系统性运营方针，战术（如产品组合、广告宣传、公关、促销等）来取得市场之占有率。
同时，企业要充分调动消费者的积极性,以消费者为导向,开展创新的营销活动。通过改变消费者的价值观和生活方式,达到占领新市场和巩固原有市场的目的。因此,特别要注意挖掘潜在的消费者,激起他们的购买欲望,扩大市场。
目前,我国的很多行业已进入了完全的买方市场阶段,企业之间在产品、质量等这些满足消费者基本需求方面的竞争已没有绝对优势而言。因此,连锁经营企业的经营者只有通过周密、科学的市场调查,摸清目标消费者的各种需求,如生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求等等,并认真研究消费者需求的特点,才能为企业正确定位,选准进入市场的切入点。
二、合作伙伴（Comrade）
连锁经营企业的这一定位的内容是选择合适的加盟商和合作伙伴。一个好的加盟商和合作伙伴是连锁经营成功发展的必备条件。连锁经营企业在选择加盟商和合作伙伴时，应注意以下各点。
1、特殊交易：连锁企业常犯的一个错误是草率接纳最初的几个申请者，并给他们特殊的优惠。连锁企业想尽可能快地扩展组织并获得投资回报，但他这么做会带来严重的后果。连锁企业只应选择那些符合他的标准的人作为加盟商，而不是谁想加入进来就卖给他特许权。因此，连锁企业通过给予特殊交易的方式吸引人们加入是一个极大的错误，给特许体系以后的发展带来严重问题。受到特殊待遇的加盟商会认为他情况特殊，并总是向连锁企业要求种种特殊待遇。
2、财力：潜在加盟商在开始时有足够的资金很重要，但并不是说要有很多钱。加盟商可以借一部分钱，其余的依靠他自己。需要记住的一点是，如果加盟商没有投入自己的资金，那么他遇到困难时很可能轻易地放弃业务。适度的资金参与既能提供有效地刺激，又是特许权交易中的一个基本特征。
3、组织加盟商：有些情况下，大公司也能成为好的加盟商，如在旅店业、餐饮业和零售商业中，许多组织加盟商经营的非常成功，但大公司作为加盟商也给连锁企业带来了许多棘手的问题。例如连锁企业会更难控制其经营诀窍的扩散，而且由于公司加盟商的资金实力甚至可能强于连锁企业，会对连锁企业附加的一些限制感到难以容忍而破坏体系规范。因此连锁企业在选择组织作为加盟商时一定要非常慎重，最好是不要选择大组织当加盟商。
4、健康：独立的加盟商应身体健康，以便能随高强度的工作。对于顾客，加盟商看起来健康、干净、整洁是非常重要的，尤其是在餐饮行业。
5、经验：大多数特许公司不要求其加盟商有实际工作经验，因为对他们的业务培训既基本又全面。事实上，有些连锁企业认为，按照公司的方法对有经验的人进行培训会更困难。也有一些连锁企业认为有工作经验的加盟商在建立业务时和与连锁企业沟通时都较容易。
6、婚姻状况：申请人是否已婚，影响到将来特许店发展的稳定性。结了婚的人常表现出某些程度的成熟、稳健、安定，比较不会感情用事。与已婚者面谈时，最好能邀请夫妇一同前来，了解申请人家庭对其支持程度。
7、独立性：潜在的加盟商必须有较强的独立性，以便能自己进行日常管理工作，自己作出各种决策。但他的独立性也不应该强到使他不遵守体系规则或想脱离体系。
8、信任：就特许双方的关系而言，连锁企业和加盟商之间有良好的互信和尊敬是相当重要的。
9、组织能力：申请人须有一定的管理组织能力，这是他经营自己的业务所必须的。
10、和睦相处：连锁企业和加盟商之间毫无疑问会产生高度的相互依赖，因此双方能相互适应与相互尊敬是非常重要的。毕竟，他们为了一个共同的目标，即特许经营的成功而一起工作，对双方来说，对方的成功是非常重要的。
11、最后决策：只有在对申请人作出全面评价以后，才能决定是否选择其作为加盟商。连锁企业要尽可能地谨慎小心，不能为了图省事而草率作决定。连锁企业必须记住，他的决定对双方都至关重要。
三、环境（Circumstance）
Circumstance其实是一个选址问题，一个店址选得好不好，直接影响到能否盈利、盈利多少，可以说是制胜的关键之所在。据了解，在一些西方发达国家，有专门为客户选店址的咨询公司。浙江万马知识产业集团的总裁徐敏先生告诉记者：“如何选址看来是很简单的事情，其实是一个商业行为中极为重要的前期市场调查，在MBA课程中，就有专门的一节。”
而选址问题在餐饮业尤为突出，重庆小天鹅连锁公司总经理仇一称，餐饮对外扩张越来越频繁，企业在选择市场和品牌时，主要是在选择适合自己发展的城市和商业物业。选择有实力的地产商、发展区或开发区新城。因此，地产和餐饮企业只有在构成联合上下功夫，才能有望达到双赢的目的。
让我们看看国外餐饮巨头是如何选址的。
肯德基：一定要等到商圈成熟后才进入
肯德基在进入某个城市之前，要做的第一件事就是通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。然后，根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算1分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。通过打分，把商圈划分成好几大类。
以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点消费型，还有社区型、社区商务两用型、旅游型等。在商圈的选择上，即要考虑餐馆自身的市场定位，也要考虑商圈的稳定度和成熟度，肯德基的原则是，一定要等到商圈成熟稳定后才进入，以规避风险。确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。如北京的西单是个成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯德基的目标是：力争在最聚客的地方开店。在这个区域内，人的流动线是怎么样的，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，都要派人去掐表测量，然后将采集来的数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，能否在此地开店，投资额最多不能超过多少。
同样的餐饮连锁巨头麦当劳的选址方式是：选址与城市发展同步
通常麦当劳一个店的开与否都要经过三到六个月的考察，考察的问题极为细致，甚至涉及到店址是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周边动迁，是否会进入城市规划红线。进入红线坚决不碰。老化商圈内坚决不设点。纯住宅原则上也不设点。
四、商品（Commodity）
指连锁企业打算卖什么商品给客户，例如统一企业转向投资领域，持股百分之九十九的关系企业“7一11”，卖的就是便利。
打算卖什么商品，其实就是品类管理的问题。品类管理在20世纪90年代流行于美国零售业。1997年宝洁公司将品类管理概念引进中国，在中国连锁经营协会及行业专家等的共同推动下，品类管理的概念逐渐深入人心。所谓品类管理就是决定卖什么商品，以及这些商品在货架上怎么摆放的问题。实施品类管理是为了让零售商和供应商在共同参与管理商品品类的过程中，达到提高消费者价值和经营业绩的目的。品类管理的结果是，当一个消费者站在商品琳琅满目的货架前，不必为选购商品无从下手而发愁，厂家和商家早已为之考虑周全，而且保证令其满意，并且使其因此对商品及商场建立起忠诚度。
这种定位要求供应商和零售商共同关注消费者的需求，让消费者少付金钱、时间、精力和风险而获取更好的品质、更新的创意、更多的信息、更加方便的商品。与此同时，供应商和零售商也从中双双获利，共同成为市场的赢家。
