爱华网最近，一则有关北京科技大学本科生“回炉”学习机械工业专科的新闻引起网上普遍讨论。根据浙江省发改委的预测，今年光绍兴市高级技工和熟练工“缺口”在16万人左右；上海也同样面临着寻找高级技工人才的挑战。据上海市有关部门预测，未来3年，上海市年均高级技工的需求约1．8万人。
一方面是无数本科生、硕士研究生为找不到工作发愁，另一方面，我国的年轻高级技工却严重短缺。
这种情况在全国具有普遍性。据初步统计，我国各类制造业中，仅数控加工人才缺口就超过了60万人，而且需求日益增加。
尽管每年有大量人才涌入市场，但是通过招聘寻找到合适的人才已经成为愈加困难的事情，克服人才引进和培养的障碍，获得更多合适的岗位人才，正成为企业核心竞争能力的关键要素。
企业如何解决这个日益严峻的问题？
一项全民参与的“2005CCTV年度雇主”调查给出了答案：所有入选的优秀雇主（跨国公司占多数）都有一项突出的共同指标——员工从企业内训中所获得的被尊重感。
拥有“美国企业界的哈佛”美誉的通用电气，除首席执行官、首席运营官、首席财务官等管理高层外，单设首席教育官，培育“实用且耐用”的通用人才。LG电子中国区总裁禹南均提出CEO（首席执行官）也是首席教育官的观点，倡导由企业最高领导者引领内部培训方向。
对此，人力资源专家指出，企业内训对于企业具有深远的影响，企业内训让员工对于企业文化、企业战略等核心价值的高度认同，员工高忠诚度的巩固，企业内部积极进取风貌的形成，乃至合适岗位人才的培育，都是企业内训所带来的有效成果。
通过内部培训，跨国公司不仅将企业文化和企业战略深深植入员工心中，有力地巩固员工忠诚度，更为企业持续发展输送了源源不断的后备军——IBM内部有“蓝色军团”，爱立信内部有学习型组织，奥的斯内部有“未来”型人才梯队……类似于LG电子“GCGP”的“强企业塑造强人才，强人才创造强企业”的人才培训思想，也在跨国公司的内部培训体系发展历程中得到充分验证。
现今，通过内部培训，实现企业与员工双赢，已经在摩托罗拉、LG电子等跨国公司成为普遍现象。而跨国公司在内部培训上的成功之处，也被越来越多的中国企业所效仿。良性的内部培训机制，正成为企业是否具备跨越人才鸿沟素质的关键指标。
打造以人为核心的企业文化
与中国企业的短期培训不同的是，跨国公司的内部培训一向以分层、个性化和深度化见长。通过在中国复制内部培训机制，无论是欧美企业，如惠普、IBM，还是韩系企业，数年来都已经在内部形成了一套完善的本地化内部人才培育体系。
刚刚进入中国市场时，跨国企业通常是首先靠“挖”人来满足需求，但是很快地就转为以内部培训为主。
正是如此，本地化的内部人才培养机制，不仅形成了企业人才供给的稳定性和持续性，更带来了跨国公司在中国取得业绩不断增长的原动力。一个鲜活的例子就是，LG电子1995年就设立中国培训中心，各法人内部也成立了专门的教育机构，全面开展人才培育工作。通过不同职级的培训课程、e-learning网上培训等人才培育机制，LG电子在98%%以上的本地职员构成中，根据2∶8原则，培养了大批本地管理层人才，维持高速的发展和增长。
然而，众所周知，当下全球化已是大势所趋。当联想、TCL等众多中国本土企业打出全球化旗号并迈向世界舞台之时，跨国公司的人才优势也正在随着全球化战略的兴起而发生渐进而深远的变化。在人才本地化的基础之上，跨国公司的人才培育方向正在转向全球化，海外培训成为跨国公司最新的全球化人才培育手段。
“人是企业中最具活性的因子，需要随着企业战略的变化而变化。”禹南均在接受采访时认为，通过言行一致及以身作则的领导力，构建“对话与沟通”的3C组织文化；建立成果主义体系，基于人才差别化的观点进行资源分配；逐步实现主要岗位的全球化，由中国的人才管理中国事业。这些都是跨国企业人才体系中最核心的成分。
内部培训制度化将成关键
北大青鸟的一位高级人才培训经理认为，在全球化越来越明显的今天，国内很多企业都存在或多或少的人才短缺情况，甚至部分企业在快速成长过程中“患”上人才饥渴症，对于人才的招募不惜代价。一边是水，企业对于人才的渴求；一边是火，合适人才的挖掘与培养却成为企业无法承受的痛。如何选择更为合适的人才，为企业的持续发展提供源源不断的动力？
跨国公司蔚然成风的内部人才培训机制，成为国内企业争相模仿的对象。今日，TCL、联想等国内大型企业已经在这方面取得较大的突破。长期培养的企业忠诚度、对企业文化的深度理解能力，使企业内部培训出的人才在贯彻企业发展策略方针方面发挥关键作用，并为后来者起到良好的示范效应，无论是联想的杨元庆，还是TCL电脑的少帅杨伟强，都是国内企业内部培养和提拔的典型人才。
尽管如此，在体系性、科学性和方向性上，国内企业目前仍与跨国公司存在着一定的差距。资深业内人士坦言，能否将内部培训建成完善的企业人才培育体系，并加以传承，将是决定国内企业发展速度和发展前景的关键。
