爱华网第四部分 蓝海战略在于价值创新
近三十年来，我国餐饮企业总数增加了数百倍，从效果来看，可谓参差不齐，三分之一盈利，三分之一亏损，三分之一保本。后两者相加大约占了企业总数的70%以上。即使一些全国闻名企业，一些老字号也出现了萎靡不振，有的已多年难觅其踪，形势不容乐观。归结起来，那些消失或正在消失的餐饮企业正是由于文化底蕴缺乏，不注意打造品牌，核心竞争力缺失，造成了外壳形态与内在气质的失衡，其战略思维几乎都集中在基于竞争的“红海战略”上。大家知道，发展餐饮市场已经成为我国现阶段乃至今后很长一个时期的战略目标。尽管“蓝海”是个新名词，它却不是一个新事物。无论过去、现在和将来，它都是市场经济活动的一个重要特征。“蓝”代表着希望、广阔、理想、期盼、宁静、深邃、浩达。蓝色的所在，往往是人类所知甚少的地方，如宇宙和深海。古代的人认为那是天仙水神的住所，令人感到神秘莫测。现代人把它作为科学探讨的领域，因此蓝色就成为现代科学的象征色。它给人以冷静、沉思、智慧和征服自然的力量。“海”代表着空间、博大和浩瀚。“蓝海战略”的核心是“价值创新”。“蓝海战略”是要求把人们视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过增加和创造前所没有的价值元素，剔除和减少一些不太重要的价值元素，并以此打造自己的价值和形象，从而开创出新的一片“蓝海”。管理大师汤姆·彼得斯把自己《追求卓越》中的企业逐一进行了颠覆，提出新的口号：重新想象。由此联想到，创建一家餐饮企业，除了给顾客提供精美的菜品外，我们还能提供什么呢？应该认识到，餐饮企业管理思想内涵一年比一年更深邃，更丰富多彩。笔者认为餐饮市场蕴涵着大量的“蓝海”，就隐藏在我们尚未发现的层面和意境之中。举例说明，一家麦当劳快餐店平均每天营业额三万元，营业面积只有200多平米。相比之下我们中式餐饮企业与之相差大约100倍。充分说明了创新管理的重要性，“重新想象，创造价值”是寻求“蓝海”的主题。与“蓝海战略”相对应的是“红海战略”。“红”和“红海”在这里代表着与“蓝”和“蓝海”相反的含意。它指的是在已知已有的市场狭小的空间中进行的恶性竞争，其结果肯定不理想。“红海战略”，宽泛一点讲，就是指目前各餐饮企业之间激烈的竞争状态和竞争内涵。第五部分 “蓝海战略”与核心竞争力进化论告诉我们，竞争是生物界普遍存在的现象，是生物之间竞相争夺生存条件的必然行为。竞争力指的是竞相争夺生存条件以求自已持续生存发展的能力。可见，击败对手并非是竞争的目的。竞争力讲求的是在不断发展变化的市场中争夺并扩大市场份额的能力。具体到一家餐饮企业如何赢得市场更大的份额呢？惟有依靠可持续发展的核心竞争力。关于什么是“发展”，经济学家已经作过精辟阐述，说“发展”就是质变。餐饮企业的发展就是管理思想的质变，战略创新就是企业发展大方向的质变。“核心”是组成事物的诸要素中决定事物性质和功能的首要部分。“发展”与“创新”是相辅相成的两个概念。“发展”是针对客体而言的，“创新”是针对主体而言的。发展离不开创新，创新为的是发展。既然“发展”与“创新”具有这种紧密的内在联系，那么也可以把餐饮企业发展战略理解为对餐饮企业创新的谋略。因为餐饮企业发展战略是对餐饮企业管理创新的谋略，所以研究餐饮企业发展战略必须全面研究餐饮企业管理创新问题，要是不把餐饮企业管理创新问题作为研究的起点，那么研究结果就不会是一个高水平的发展战略。具体地说，餐饮企业的“蓝海战略”的核心是提升核心竞争力，为此，要通过两种整合来实现，一种是将毛伟人的战略思想与中国餐饮企业管理理论和价值观的整合；一种是将中国烹饪产品功能与市场需求的整合。“整合”指的是资源整合，价值的整合，“整合”的目的是1+1＞2。餐饮企业核心竞争力表现在：在行业和区域里具有稳定的市场地位，形成了与众不同的特色，在文化产品结构、品质等方面独树一帜，领先一步，引导市场，做好创新经营。事实上，餐饮市场产业从来就不是静止不动的。它们在不断地演化。运营在改善中，市场在扩大，用创新思想去创建新产业及再创已有产业的可行空间。 实践证明，餐饮业已经创建了不少的新产业，是在一个已有的可行空间里做烹饪、服务、经济效益与价值观，经济与文化整合的大文章、大学问。“整合”的原因是，21世纪的竞争是整体实力、运作方法的之间竞争，扬长避短自古就是发展之大道。随着WTO的到来，在这高度信息化的时空里，中国经济发展面临着史无前例的机遇与挑战。此刻，没有优势就无法生存与发展。相对竞争优势的策略方法，是避免竞争者也会跟着去做同样的事情，否则，你只有比他们做的正确，做的更好。竞争优势的构筑早已是各地经济文化发展，维系生存、占领市场、实施全球战略的必由之路！纵观国内所有商品（包括文化商品）自20世纪末已进入供大于求的状态，几乎所有类别的商品（包括文化商品）全部出现了竞争对手，餐饮业更是如此。然而，现有的多数餐饮企业战略思维都集中在基于竞争的“红海战略”上。原因之一是我们在设计发展战略时受军事战略的影响颇深。这种描述下的战略就意味着与对手对抗，争夺有限和不变的一片土地。然而与打仗不同的是，餐饮产业发展史显示，市场从来不是静止不变的，相反，不断有“蓝海” 被开创出来。因此，若聚焦于“红海”，就是接受战争的限制性因素，即有限的土地和打败敌人以求取胜的需要，同时否认了商业世界的独特优势，即开创无人争抢的新市场空间的可能性。与此同时，反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球对寻求新的战略手段以实现经济增长的强烈渴望，为此指出了一条通向未来增长与利润的新路。“蓝海战略”要求人们把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。通过增加和创造现有餐饮产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。“蓝海战略”不仅适用于发展战略的策划和实施，也能够启发政府部门规划和实施战略创新。“整合”的方法是，餐饮企业惟一永恒的主题是变革，正如道家学说的精髓——《易经》中所彰显的：“变易、恒易、不易”。这“三易”可以理解为只有不断变革、创新，才能使得一切事物永保活力。“蓝海战略”的核心内容与《易经》中所彰显的主题可谓“同根同源”。具体地说：一是餐饮企业要有中、长、短期发展战略，即规划事物的发展方向，三年的目标、五年的目标、十年的目标。西方企业都有各自的发展战略规划。我们的餐饮企业经过市场细分后基本确立了明确的市场定位。在具体运营中要随市场环境变化而“变易”，不断进行策略上的“不易”，以应“恒易”。在做发展战略选择时，我们的指导思想也可从道家学说的精髓——《易经》中的“变易、恒易、不易”的“三易”思维模式中去寻求。“三易”的变化是事物发展规律的核心，我们要在变化中找到持续的、稳定的变化规律，从变化中找到不变的本质。可以这样讲，餐饮企业的发展模式核心源自创新，餐饮企业能不能做好发展战略选择，从哲学意义上来说是能不能有一套方法，把餐饮市场演变的主要趋势和规律找出来，并做出正确的战略选择。二是不断营造餐饮企业品牌的影响力。21世纪中国餐饮业的发展与竞争已在更高的层面展开，品牌经营成为一切经济活动的核心竞争力。通过品牌经营，扩大国内外影响，走出“创一个品牌、带一片产业，兴一地经济、富一方百姓”的振兴区域经济的发展之路。品牌专家大卫·奥格威认为：“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、内涵、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式等的总和。消费者拥有品牌，品牌是消费者如何感受一个产品，品牌代表消费者在其生活中对产品与服务的感受，而滋生的信任、相关性，与意义的总和。”企划鼻祖史提芬·金也认为，“产品可以被竞争者模仿，但品牌则是独一无二的。产品极易过时落伍，但成功的品牌却可以长盛不衰的！”笔者认为，要树立把餐饮企业培育成国际化品牌的创新战略思维，我国目前尚缺少具有国际影响力的民族餐饮企业品牌。第六部分 如何实施“蓝海战略”市场经济运行结果已经证实，没有永远卓越的产业。我们在磕磕绊绊的改革开放的旅途上认识到，要想对成功更有把握，就需要研究我们所做的哪些事积极推动了我们的事业，并学会如何系统地复制它，也就是我们所说的聪明的战略行动。我们发现，起中心作用的战略行动首先是开创“蓝海”。进入WTO后，我们面对的就是国际竞争了，要么和国际品牌同台竞争，要么被他们挤垮。要树立民族品牌，走向国际“与狼共舞”是“彭祖伏羊节”的必经阶段。为此，要把握好以下几个方面：
一是“起点”：实施蓝海战略的原则即起点是：利用“剔除——减少——增加——创造”的坐标格，创造新的价值曲线，发掘出一片新的蓝海。如剔除不必要的碟头装饰，以降低成本；减少能源浪费，减少开支；增加情感投入，以稳定民心；创造价值，吸引顾客等等。
二是“基本点”：在制定蓝海战略路线时，还要遵守五个基本点：一是兼顾短期利益和长期利益。没有短期利益，财务能力就会削弱，没有长期利益，竞争优势就会日渐侵蚀；二是具有持续性的发展前景，因为很多因素都存在“路径依赖”；三是要协调发展速度。路线选择错误，会带来发展的相对滞后；四是风险管理。战略路线的风险性的选择和承担风险和管理风险的能力有直接关联；五是灵活性。当需要改变战略路线的时候，面临再选择的可能性。但灵活性是一把“双刃剑”，灵活性在思想上极易会破坏执行战略路线的坚定性。三是“设问”：面对以上这些问题，做发展战略选择的时候应该有四个设问：一、做势还是做实？就像下围棋有做势和做实两种棋风，“彭祖伏羊节”的经营是一盘“永远下不完的棋”。做势时是需要把握时机的，时机把握好，事半功倍。二、做大还是做强？如果说做势还是做实是从外部竞争看节日经济文化战略路线的话，做大还是做强就是从区域自身建设看“彭祖伏羊节”节日经济文化战略路线。做大的节日经济文化本身就有一种市场影响力、资源吞吐能力。在中国，节日经济文化还有一种政治影响力，可能获得更多的国家和政府支持。三、进攻还是防守？进攻还是防守和节日经济文化的竞争态势有关系，但并不尽然。有一种说法是“最好的防守就是进攻”，但从战略角度说，进攻往往意味着对节日经济组织结构和原有竞争优势的一种破坏性重构，这和营销上的进攻不同，所以也往往具有风险性；从进攻还是防守角度强化竞争优势，会带来完全不同的发展路线。四、南坡还是北坡？南坡代表平缓的路线，北坡代表陡峭的路线，南坡的路线长，北坡的风险大。理论上说，南坡是合理的登山路线，但是，因为有竞争因素的存在，如果竞争对手经过艰苦的攀登率先登顶，会产生极大的竞争势能，和市场竞争的其他杠杆因素结合，就会形成行业的统治性力量，而登南坡的看似没有风险的风险就随之产生。所以选择哪一条路线的难易程度和风险因素要综合考虑。胡，主，席曾在2006年1月9日，召开的全国科技大会上向全国人民发出了“坚持走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而努力奋斗”的号召，于此同时，国务院提出了“规划纲要”，从中我们发现几大亮点：即自主创新成为国家战略；企业成为创新的主体；全球资源更多的为我所用等。这一切表明，创新是每一个中国人必走之路；创新已成为世界总的趋势；创新成为餐饮企业的灵魂；创新是餐饮企业发展的根基。知识改变命运，创新成就未来。如果我们中国餐饮业再不创新，我们每个人，每个餐饮企业就不能赢得未来的竞争，就不得不受制于人，就会失去市场。自主创新是中国餐饮企业必走之路。
