爱华网五常法的管理模式得到众多厨房管理者的认可，有不少厨房纷纷废掉以前的旧模式改为五常法，那么新店开业直接实行五常法会怎样？嘉兴的陈建龙亲身体验后发现：新店实行五常法比旧店改换更有优势，而且成效非常明显。那么对于一个没有经营经验的新店要实行五常法需要注意什么呢？陈建龙以自己的亲身体会为大家提供建议和经验，帮你新店的五常法一次成功。
陈建龙，香港五常法协会绿带会员，擅长酒店管理、厨房管理，曾任嘉兴金悦大酒店副总经理，现任嘉兴华都国际大酒店餐饮总监。
使用五常法管理厨房成效非常明显，我在嘉兴金悦大酒店做管理的时候就是按照五常法来操作，实行半年后厨房有了很大改观：不管是原料还是调料，30秒钟之内都能确保找到你想要的东西；备料只备足够一天半用的，杜绝了仓库积压，保证所有菜品原调料的绝对新鲜；所有物品合理摆放后仓库面积减少2/5，以前要占60个平方米的物品，现在40个平方米即可装下；厨房各种损耗（包括水、电、燃料、用具等）降低5%；菜品毛利率提升2%；酒店在外界的口碑越来越好。
洗手也有标准由于在以前管理的酒店用五常法效果非常显著，所以我接手现在这家新酒店的时候决定同样实行五常法。现在的这家酒店叫做“花都国际大酒店”，属于新店开张，四星级标准，厨房面积600多平方米，厨房员工107名，在这样规模的厨房实行五常法只要设备和人员配合，开展非常顺利。
在华都国际大酒店实行五常法两个月，我总结了一些新店实行五常法的经验。总体感觉新店开张实行五常法比开张以后再改用五常法优势明显。
开辟五常专栏
首先，物品设备方面。使用五常法需要一些保鲜盒、货架等特定物品，另外还要求设备统一。如果是旧店改用五常法，就要丢弃以前不合格的物品，重新购置保鲜盒和货架；一些机器设备比如操作台，有些酒店规格、材质不统一，使用五常法后就要淘汰一部分。而新店开张不存在这些问题，只要按照五常法的要求购置所需物品即可，省去淘汰换置的工作和资金。我对厨房设备的规定：保鲜盒必须用透明度强的，能对里面的原料一目了然，而且一定要有环保证书，每个价格在70－80元；货架一律用不锈钢板架，防止漏水，因为货架上的东西很多，如果每样东西漏一滴水就会造成货架往地面上滴水的情况，货架的规格要求是120厘米（长）×50厘米（宽）×150厘米（高）；操作台材质一定要统一，规格大小按照厨房实际空间定制；另外还要求所有设备摆放离地面不得少于15厘米，便于打扫卫生。
其次，人员配合方面。旧店实行五常法之前会有一种管理模式，详细制度肯定跟五常法不一样，大部分员工已经习惯了以前的管理方式，再让他们遵守五常法的规定，尤其是每天的清扫、物品的摆放等工作刚开始会增加员工的劳动强度，有些员工适应不了，配合程度不够。刚刚开张的新店一般不会出现这样的问题，因为招聘员工的时候已经把五常法的规定定好了，他们除非不来工作，只要来就要遵守这些制度，工作展开后再培训起来就非常顺利。
对于新店开张，我在每一“常”上都有特定的办法：
五常学习卡
常组织心得：新店实行最有优势
这是五常法中最先开展的一“常”，这一“常”主要包括两方面的内容：一是设备淘汰、物品回仓；二是人员培训。对于新酒店，这一“常”非常有优势，基本不存在需要淘汰的设备，只要做好物品回仓、人员培训就可以了。
物品回仓：主要是指暂时用不上或者使用率很低的物品回仓，例如我们当时推出“佛跳墙”，这道菜需要专门的盛器，表面刻有“佛跳墙”三个字，我专门从福建进了一批盛器，推出一段时间后由于售价较高及口味等问题，销量开始下降，盛器用量相对减少，我就把大部分这种盛器回仓处理，只留一个在厨房，这样可以留出更多的有效空间，决不浪费每一寸地方。
资料分类存放
人员培训：最有效的办法是带领他们参观成功实行五常法的厨房，我曾经带领员工们参观金悦大酒店的厨房，让他们亲自感受实地实景，这样可以使员工很快投入到五常法的运行中去。即使有怨言的员工经过实地考察也会改变对五常法的看法。比如我们厨房有些员工对常清洁不大理解，感觉没有必要，的确，常清洁一开始会使员工感到比较累，但是运转起来以后就会显示出它的优点：每天只需要扫一下地面、抹一下台面即可，不像以前每次打扫都非常累，这一点是在实地考察后发现的，回来后对常清洁有看法的员工再也没提什么意见。
常组织还有个原则是“一是最好”，即把所有物品数量降至最低，比如炒锅最常用的几种调料：酱油、醋、蚝油、辣酱等，每一种只留一件在手边，用完再取，手边始终只有一个，这样管理起来非常方便，有效空间也随之变大，整齐而且有序。再比如开会，我坚持“一小时会议制度”，因为是常开所以每次都保持在一小时以内，只要把事情说清楚即可，不要让开会浪费大家的工作时间，我的“一小时会议守则”是：准确议程、准时开会、关掉手机、发言精简、准时结束。
员工餐具统一摆放
常整顿心得：让笨重物品 先有一个“家”
常整顿就是给每一种物品“定位”、“找家”，让每一种物品都“有名、有姓、有家”。这一常中最关键的就是“定位”，定好位以后再利用标签给每件物品“找家”就非常简单了。
我建议在新酒店实行这一条最好先试行几天，因为新厨房没有经验，定位很容易出问题，一旦定位不准，会浪费很多的标签和人力，试行可以确保准确定位，避免不必要的浪费。
原料货架
我的试行办法：给关键物品定位，贴简单标签。关键物品是指一些体积大的、重的、不好搬动的物品比如烤箱、冰箱、调料柜等，这些物品需要确保准确定位，以便及时调整，否则运转起来以后再挪动会很麻烦。试行一个周以后就会发现其中的问题，这时立即进行调整，看调整后效果如何，如果感觉效果很好立即把这个位置确定下来，如果还是不满意可以继续调整，这样一个周的时间一般就能全部确定，这时再利用标签对每一种物品进行全面“找家”，确保万无一失。比如我们厨房的高压锅，热菜、凉菜、面点都要用到，厨房共有三个高压锅，开始没有固定位置，每个档口用完就随手一放，可能自己档口的人能找到，但是其他档口用起来就不方便，后来规定高压锅的固定位置，不管哪个档口，用完要立即放回到指定位置，其他档口再用就到固定的地方去取，非常方便；再比如装海鲜的篮子，开始是用的漏水塑料筐，经过试用发现漏水太严重，对地面卫生造成影响，后来全部换用不漏水的盆子。
常清洁心得：不做卫生的大师傅坚决辞掉
这一常对于新酒店来说基本没什么困难，新厨房油烟很少，打扫起来非常方便，只是存在人员配合的问题，主要是针对大师傅。一般厨房的大师傅是不干这种杂活的，打扫卫生的事都是下面的小工来做，但是五常法不一样，需要每个人都行动起来，尤其是打扫卫生，每人都有自己的责任区，按照自己的岗位划分区域，比如炒锅主要负责灶台附近，打荷主要负责荷台附近，因为每个人对自己所在的岗位区比较熟悉，而且打扫卫生也是为了自己能够更好地开展工作，这样打扫起来也就比较彻底，但是这个时候有的大师傅会很抵触。
我的解决办法是先跟他讲道理，如果能够当场讲通最好，如果实在讲不通或者暂时答应但实际操作不认真，这样的师傅即使厨艺很好也要坚决辞掉，因为坏情绪是会传染的，厨房中一旦有这样的人存在会影响一批人的心态，妨碍其他工作的展开。灶台用具统一悬挂
常规范心得：让原料管理“透明化”
做好常规范我最大的心得是把所有物品“透明式管理”，也就是说让每一种物品一目了然，包括每一种物品每时每刻的状况，都能一眼看出来。
首先，原料货架上的储藏箱全部用透明塑料箱，并且在箱子外面用夜光材质的指示牌标出这种原料的名字、保质期、注意事项、制作时间，并且标明数量的上限和下限，这样很容易看出原料的种类及数量。比如鸡蛋，备料规定一天半需要40斤，那么鸡蛋的上限就是40斤，并在箱子上做好标记，原料采购时不允许超过这个标记线；为了确保鸡蛋不会缺货，还要在箱子上标记一个下限，比如还剩5斤时就需要申购了，就在5斤的位置上做个标记，当看到鸡蛋的用量已经下降到这个标记了，就说明需要申购了。再比如调料柜上的酱油，规定上限是25瓶，下限是5瓶，那么原料采购时最多只要25瓶，当看到少于5瓶时即可直接写申购单，不需要其他领导的批示，这样也减轻管理人员的压力，让每个人都积极参与到管理中来。
其次，对于实在不能透明的物品，要在外面贴原料储存结构图，或者用颜色来划分种类。比如冰箱，每个冰箱储存什么原料用不同颜色的标签来区分：绿色表示蔬菜类冰箱、红色表示生肉类冰箱、蓝色表示半成品和熟肉类冰箱；每个冰箱里面的每一层、每个部位放的原料也要用结构图标示出来，并把结构图挂在冰箱一侧，这样不需打开冰箱即可知道每一层放的什么原料。
常自律心得：随时翻阅“五常学习卡”
这是五常法中最困难的一“常”，因为不管做什么事情坚持不懈都是最难的，常自律就是要求每个人对五常法的规定坚持不懈。我的做法是制作“五常法学习卡”，把五常法的每一项要求都写在这张卡片上，并把这张卡片做成100元钱大小，分发给每位员工，让他们随时随地自我检测。
