爱华网——谈谈餐厅的连锁运营
不论传统产业还是非传统产业，企业利润的源泉只能来自技术、管理和品牌，这是企业的共性，连锁企业的发展之路也只能遵循这个三维坐标系所定的路径行走。 三维坐标系中技术是企业的发展动力和基础，它作为平台支撑着企业；管理是企业的核心和动力源，给予企业生命力；品牌赋予企业的未来。就未来而言连锁餐饮业面临着人工成本逐步升高、原料价格涨幅增大、店面租金居高不下、市场竞争激烈的困境，在巨大的压力下，企业应如何应对？就此，下面分三部分谈谈连锁餐厅的运营。 一品牌 什么样的企业具有最佳的获得利润的方式？答案是垄断性的企业。但是我们通常看到的垄断只是资源性的垄断，这种垄断很大程度是由生产经营之外的因素和力量来决定的，而非垄断资源性企业要想实现垄断只能通过企业的生产经营实现终极的垄断方式即客户资源的垄断。 客户资源的垄断的表现形式包括技术性的垄断（比如微软和英特尔），和品牌性的垄断（比如耐克、可口可乐和百事可乐）。作为传统产业来讲，企业与企业之间并不存在技术鸿沟，技术垄断是不会在传统产业里发生的。因此传统产业的客户资源的垄断只能通过品牌的垄断来实现。 品牌是传统产业实现垄断的最好工具，品牌的最大作用就是体现企业与企业之间、产品和产品之间的差异性。企业因为其产品独特的特性才具有了特定的客户群，实现了对特定目标客户群的垄断。对目标客户群垄断程度的大小直接决定了企业未来的收入和利润，品牌决定了企业的未来。 传统产业里产品的可模仿性非常强，品牌能通过体现差异性最大限度的限制可模仿性造成的产品间的无序竞争。因此传统产业里永远不会存在技术鸿沟，但是一定存在品牌鸿沟。而差异性是品牌的生命，差异性体现的是客户的需求。一个不能体现差异性的品牌，是一个失败的品牌或者说不能让人觉得该品牌的产品有与别不同之处的品牌是失败的这是树立品牌的目的。 一个企业的VI也是可模仿和抄袭的，比如商标的图案和文字内容；而品牌是不可模仿的。品牌不只是单纯的VI，品牌对连锁餐厅而言包括为客人开门的服务员的笑脸、品质精良的菜肴、整洁明亮的大堂和干净整洁的设施齐备的厨房等等，通过良好的服务和产品再加上企业的VI等宣传沟通活动才能在客户心里形成企业的品牌。品牌是客户对企业和企业产品（包含服务）的认知，是一种客户的体验，是建设在客户脑里、心里的，而不是只做在店堂的灯箱上面的。 对餐饮企业来讲，刚起步时为了知名度和吸引顾客模仿甚至抄袭别人的商标和其他VI设计是一种很普遍的现象。毕竟对商标设计等VI设计工作来说某些元素具有的先天的优势在设计和宣传中是不可替代的，换用其他元素设计效果将大打折扣。但是在一个发展中的社会主义市场经济国家里，法律制度日益健全，执法力度日益加强，法制观念也日益深入人心，违法违规的成本必将越来越高。这样的行为必然只能是短期行为，在刚起步的时候采用知名度更高、宣传渗透力更强的VI设计更有利于稳定和增长营业业绩，并且在发展初期采用已知的成熟的东西能降低市场风险和成本；但是这样的行为一定不要超过3年，随着社会的进步和企业的发展壮大这个时间甚至还应缩短。因为作为一个连锁企业，每开一个店在赢利正常的情况下10到18个月就应收回店面的装修和设备投资，最晚18个月后应开始完全赢利，2年最迟2年半的时间里应再赚回一个店的投资，也就是实现资产翻倍。这个时候企业已经开始做大了，再这样做就会有如下几点弊端：其一，首先您的品牌建设工作都是在为他人做嫁衣裳，品牌首先是通过视觉形象来识别和认识的比如店招牌的图案和文字以及店面的主色调，在VI设计成果不属于您的情况下，品牌建设的最终成果必然不会属于您。其二，您要冒法律纠纷的风险，在全社会越来越重视知识产权的情况下这类违法违规行为必然会遭受越来越严厉的打击，风险必然是越来越大。其三，您是在花自己的钱替您的竞争对手做宣传。所以哪怕在某些元素不理想或先天不占优的情况下，一定要尽早使用属于自己的VI。在已经使用模仿或者抄袭别人的VI的情况下，应在不影响营业的情况逐步的更换自己的VI，这种不影响的首要条件是营业不能中断哪怕一分钟也不可以。每次更换的VI应与原有的VI接近，在数次更换后，才能让经常光顾的客人突然发觉餐厅的VI已经与原来大不一样了，但是服务和菜肴品质乃至服务员都未曾更换！ 品牌是要通过企业创建的视觉识别系统（VI）来识别和判断，但是并不意味着所有的品牌建设要围绕VI来进行。VI的作用类似一个翻译和工具，一个公众判读企业品牌所含内容的工具。品牌实质上包含2大部分，一部分是有形的比如企业提供给客户的产品和服务，一部分是无形的比如品牌所包含的价值观和品牌文化，无形的部分必须依附于有形的部分才能让客户得到实质的体验和感受。产品和服务必须在企业具备的技术基础上通过企业的管理和运营才能实现，品牌也需要通过同样的途径才能实现。下面就谈谈企业发展的核心----管理。二管理 一个公司最基本的部门是业务和财务，其他部门都是围绕和依附这2个部门而存在的；一个最简单的公司也就是一个人同时管理财务和业务，然后逐步的发展，围绕这两个部门建立起生产、物控、品质、会计（稽核）、人事等部门。企业是在发展中前进的，在某个时候某个部门是合适的、强有力的，但是经过一段时间的发展或许不再适合公司业务、财务模式或发展的需要，这时必须对这个部门进行调整甚至取消。 怎样对企业的运营进行调整是根据企业利润最大化风险最小化的原则进行的。连锁企业可以不要生产、不要物流，但是需要适当的品质保证部门（因为要向顾客提供产品、服务必须做品质保证工作），比如星巴克在现阶段把自己的食品生产委托第三方食品公司生产，物流也委托第三方物流公司，但是保留了具有品质保证等业务的部门，节约了加工中心和物流中心方面的大笔投入，降低了经营风险。 企业运营的核心目的是使企业利润最大化风险最小化，选择适当的经营模式就是为了追求最大化的利润。而管理的核心目的是调动员工的积极性发挥其主观能动性，也就是让员工最大限度的发挥最大的效能（工作潜力）从而使企业获得最大的效益。管理出效益这点在需要情感工作的服务性行业（比如连锁餐饮企业）中非常重要，这个行业是劳动密集型行业，但是在工作中又需要员工对工作投入感情，员工在工作中的情感体验对服务品质和顾客对企业的品牌体验有决定性影响。管理是连锁企业的核心。1加盟管理 连锁企业的运营模式分为直营和特许经营2种，特许经营就是通常称的加盟。是否采用特许经营、特许经营在企业中的比重如何是企业运营模式的选择问题，是企业经营利益最大化的选择的结果，而不是一个绝对化的选择。 当企业进入一个陌生的市场环境的时候会遇到种种风险，比如市场环境不熟悉、人脉缺乏、企业运营成本难控制、品牌知名度不高等。当预期风险大于预期收益的时候通常的选择是回避进入该市场，但是作为连锁企业在原有市场已经饱和的情况必然面临新市场开拓的问题；同时为了抢占市场份额扩大企业生存空间，做大品牌知名度，不断的开拓新市场也是必须的。风险在所有的市场里都存在，只是如何通过运营和管理把预期风险在实际的企业运作中降低到最小程度而已，没有足够的市场份额和品牌知名度才是连锁企业最大的风险，跟这个风险比其他风险都不算什么，作为连锁企业必须具备开拓精神否则企业除了做养家糊口用之外就只有被收购或者逐步被同行挤压而退市。 由于不需要直接投资，特许经营最大的好处是直接降低了企业进入陌生市场的风险。特许经营最大的风险是由于加盟方的经营管理混乱或不服从特许方的管理和指导造成品牌建设上的直接或者间接损失通常称的砸自己的牌子；其次其他合作经营中的风险也会存在比如加盟方拖欠特许方物料供应款、加盟方为增加自己利润采购非指定供应的物料或利用合同漏洞绕过特许方采购物料、双方在利润分成上存在纠纷、双方在工作中的互相配合默契不够甚至双方人员存在矛盾而影响正常经营等。其实对特许方来说还有个非常间接的大风险，这个风险就是当特许方需要进入加盟方的市场领域而结束这部分特许经营业务时，加盟方会成为特许方的强有力的竞争对手。曾经的加盟方熟悉对手的出品技术和经营手法，在特许经营过程中加盟方的出品技术和经营管理会变的非常成熟，同时通过长期的经营拥有成熟固定的客户群，在竞争中占天时、地利、人和，加盟方甚至会利用在特许经营过程中获得的品牌资源与特许方做品牌争夺战。但是由于不需要投入任何资金至少连锁企业不会有任何的资金风险，连锁企业不做特许经营的最大损失是失去某一区域的市场，做失败了的最大损失也这样的，因此特许经营可以给企业利益带来最大的保证。 正常情况下，特许经营带来的利润是小于直营的利润的，但是考虑到是开拓陌生市场、挤占市场份额和品牌建设、降低企业经营风险的需要，特许经营对连锁企业来说是必不可少的经营手段。运用好特许经营这一手段是连锁餐饮企业必须学习的一课，特别是餐饮行业本身就是高风险行业，引入特许经营能有效的降低企业在扩大规模中时的风险。但是在直营业务没做强的情况就做特许经是绝对不可取的做法，做大做强是每个企业的梦想，无强就无大两者是必然的因果关系，在自身业务仍存在诸多问题的情况盲目的扩张企业的承受能力必然迅速达到极限。在开展特许业务之前必须要有足够的单店利润和足够数量的店。单店利润低说明企业本身在经营和管理上存在问题，企业的品牌缺乏号召力企业营利能力弱甚至严重的说是企业的赢利模式不够理想（营利能力的调整是动手术，品牌需要时间和投入去建设，赢利模式的调整就是伤筋动骨伤元气）；店的数量不够，说明企业规模不够，企业在管理体系和企业文化建设上甚至物料配送体系上仍然缺乏经验和能力。 作为餐饮业的特许经营与其他行业有所不同，特许方应明确核心利润来源是其直营业务，加盟业务的目的就是建设品牌做大规模抢占市场份额，加盟体系的建设也必须围绕这个目的进行，如果背离了这个目的特许经营业务成功的可能性将大为减小。通过物料配送和半成品加工赚取利润的做法从特许经营的初期就开始实行跟竭泽而渔毫无区别，甚至可以说是饮鸩止渴。特许经营的初期加盟方的承受能力和特许方的品牌影响力都比较弱，物料配送体系的建设也是属于刚起步阶段，整个特许经营体系的赢利能力都非常弱，这时候需要的是作为特许经营体系主体的特许方的扶持。除了人员和管理方面，特许方的让利也是必不可少的。餐厅的连锁体系不是通路的建设，任何试图用通路为王的概念来搞餐厅的连锁的行为在连锁餐厅的经营中都会碰壁。餐饮业的品牌、文化和管理内涵并不能通过单纯的营销手段来表达，特许方可以分享加盟者的经营利润但是加盟者不是特许方的产品销售渠道中的任何一环。 由于特许经营业务负有开拓和培育市场的目的，加盟方应有相当经营管理经验的业者，但不是一定需要有餐饮业经验。加盟方一定需要懂管理和经营，在业务拓展和经营方面特许方可给予加盟方指导或者采取技术和政策方面的措施刺激加盟方的提升业务绩效，但是特许方不能代替加盟方管理和经营，因此加盟方的管理和经营经验是特许方在选择加盟者的时候的首要考虑因素，其次是加盟者的市场拓展能力，再次才是资产状况及资金准备状况，当然在这所有的因素考虑之前加盟者的商业信誉问题是必须通过特许方的考察。 加盟方的合作和管理是由特许方制定加盟管理手册来指导执行的，管理的力度由双方的协作所达成的管理能力和物料配送能力决定。特许方并不能代替加盟方实施管理，特许方的的工作是指导和督促加盟方的管理工作，即使是示范经营也只是特殊时期特殊情况下的特殊行为，因此加盟体系所设立的管理体系只能是指导监督为主体的管理体系。加盟管理体系与直营的管理体系两者之间能实现资源共享但是两者的功能和作用有很大的区别。加盟管理体系中监督巡查体系和教育培训体系是整个连锁管理体系的基础，不论直营还是加盟两者体系完全相同。所不同的是在此基础上建立的业绩考核体系和错误纠正体系。特许经营的失败的原因除了产品的不适应、资本运作的失败外，问题会集中出现在业绩考核和错误纠正体系的运行失败上。特许方和加盟方的纠纷一般都会出现在特许方向认为加盟方没有认真执行自己的正确指导和下达的错误纠正措施，而加盟方认为特许方给予的支持力度不够（甚至光收钱不做事）。这些问题的实质是特许方并没有建立一套行之有效的合理的错误纠正体系和针对加盟方的业绩考核体系，不能对加盟方实施有效的管理和指导，从而引发其他方面的问题（比如各种款项的拖欠、特许方职员和加盟方的冲突等）。而在做特许经营之前，连锁企业一般已经有了一套能富有成效运行的直营体系，因此其监督巡查体系和教育培训体系都是能正常执行其功能和使命的，即使其体系在合理性上有不足甚至未以明确的形式存在。 业绩不单纯指营业数据和营业额，一个餐厅的营业额受天时地利人和的影响，加盟方的业绩也是受各种因素的制约，但是加盟方在整个特许经营体系中扮演的主要是品牌维护者和市场份额维护者的角色，因此业绩考核主要是针对这两方面的工作绩效进行的，营业额是重要的参考数据但是不是主要的考核内容。业绩考核体系加上适当的激励措施能有效的提高加盟方在品牌建设上的投入，促进业务发展。在这一点上应明确的是特许方不应和加盟方争利（唯一例外的是特许方因经营需要需要从加盟方收回特许经营权的时候这是特许方在特许经营中的投入所收获的成果，加盟方也通过特许经营中获得了足够利益），业绩考核和其他加盟管理措施不是简单的约束和管理加盟方的工具，而是综合的激励制度。在加盟管理制度的制定上应重奖轻惩，措施上多激励少惩罚；在管理运营中多指导少指责，少纠纷多协作。 错误纠正体系是在监督巡查系统和客户反馈系统基础上建立的。错误纠正体系的难点在于企业的执行力，选择适当的执行方法和适合的人选是该体系能顺利运行的有效保证。这个体系准确点说是个协调体系跟公司直营业务方面的协调体系大同小异只是由于没有直接的嫡属关系很难达到直营业务的协调效果。完善的公司制度和管理体制对这个体系的运行是非常必要的，制度化的进程必然影响加盟体系的运行效果。制度化进程对一个公司来说是一个痛苦的蜕变过程并且总公司的完善的制度并不一定能完全移植到加盟方身上，这也是双方矛盾的一个方面。加盟方既期盼特许方经营模式、技术和产品的移植，同时又期盼对方在公司管理上的移植，而产品和技术的移植相对简单是低层次的移植；管理的移植要涉及加盟方的经营理念、人脉、管理经验和能力等多方面因素，复杂性和难度要大很多。错误纠正体系的顺利运行与管理的移植程度息息相关，如果加盟方在管理方面与特许方所需求的差距太大，就只有靠人治即选择适当的人，这个人的作用类似ISO体系中的管理者代表（人员的选择要求上也很类似），但是他是特许方派向加盟方的工作人员，主要起协调作用，其工作成效不稳定。 加盟方的管理人员的晋升必须通过特许方的培训/考核后才能进行，这一点很重要，如果特许方失去了对加盟方企业管理的监督那就失去了特许经营的管理基础（当然财务人员因其敏感性不在内）。这个监督除了制度上的保障外更重要的是通过人事管理方面的工作来进行的。通过总部的培训，除了专业知识方面的学习外还使加盟方的管理人员直接接受了公司企业文化和管理制度熏陶，并通过在培训过程中和总部人员适当的接触，建立起一种良好的人际关系，对双方的协作具有非常的促进作用，这对错误纠正体系等管理系统的有效运行有非常重大的影响；并使加盟店的员工对公司产生归属感，在所有员工中产生向心力，减少工作中的阻力。总之要使加盟体系成功特许方应在不与合作伙伴争利的指导思想下通过各种管理手段渗透到加盟方的生产经营的各个过程中，为合作伙伴做的越多（但并不是去代替加盟方实施经营和管理而是切实落实督导和完善体系的工作）加盟体系成功的可能性越大。2人事管理 一个公司人事管理的基础是薪资奖励及人员晋升制度和人员管理手册（员工手册），人事管理的运作完全依照公司所制订的制度展开。人事工作是渗透于日常工作中的，而人事管理是依据制度来执行的，因此人事管理工作的成效决定于制度的合理性和适宜性，其次才决定于执行者的执行能力，人事工作必须制度先行。 任何管理制度都是建立在森严的等级制度之下的，等级制度是管理体制的保障基础也是一种有效的激励手段，人事制度所要体现的效果就是这两者。人事制度所设计的等级不只是行政级别上的，还有同行政级别不同工作岗位、同工作岗位不同熟练程度等复杂的等级。人事制度作用就是通过薪资奖励等手段来体现等级差别，刺激和鼓励员工向更高等级发展并为员工在这方面的发展提供和创造条件，即从制度上鼓励和刺激员工努力的工作激发员工的工作积极性。 同一个部门，同行政级别，有不同的工作岗位之分；同一部门，同行政级别，同工作岗位，有专属工作人员和替代者之分或技能等级之分。高等级的工作岗位是需要更多专业知识，需要接受更多培训，公司需要花费更多培养时间和培养成本的。人才的培养是需要时间和成本的，同时一个人转换到一个陌生的环境里是需要时间来熟悉的，一个集体对其陌生成员也需要时间来了解、熟悉和接受的。基于这几点，等级制度虽然把最高等级的工作人员的整体培养时间拉长了，但是极大的缩短了单一工作岗位工作人员更换后的培养时间和团队的磨合时间，减少了培养成本。一个新晋员工进入部门内部必然是从最低等级的工作岗位做起，这样单一工作技能培训时间会缩短，员工不需要花费太多时间适应和熟悉本职工作，有更多时间用于熟悉公司的企业文化和人际关系文化，工作团队能更快的了解和熟悉自己的新伙伴加速团队的磨合。在新员工适应本职工作后，团队领导就应考虑扩大其工作范围，有计划的逐步让新伙伴接受更高级别的工位的技能培训，也就是工作岗位的扩大化。虽然其职位和岗位没发生变动，但是团队内员工接受了多个岗位的技能训练，能有效的在保证产品和服务品质的条件下解决企业内部的人事更迭问题，企业的成本和损耗也控制在最低范围内；同时通过做其他岗位的工作更深入的了解了其他伙伴的工作需求增加了团队的配合默契程度；当然也为员工的晋升和薪资增长创造了条件。 使用廉价劳动力是传统行业提高竞争力的法宝，是企业与同行竞争的必要手段。连锁餐厅的大部分岗位都是操作简单化、内容单纯化的；员工稍加培训即可上岗，只具有较低的技能水平，因此能提供的工资也是相对低廉的，这符合经营上企业应坚持的成本观念。从成本控制的角度来看相同的职务聘用具有更多知识和能力的工作人员需要付出更高的工资，这与企业的成本观念不符。因此连锁餐饮业的薪资奖励体系也要针对这一特点进行。在这个体系中必然存在数目庞大的人事更迭频繁的低技能工作岗位和少数的核心工作岗位，薪资奖励体系所要起作用的不只是按劳计酬，更重要的是通过合理的薪资体系结合培训体系和绩效考核职务晋升体系刺激和鼓励员工的工作积极性，协调、鼓励、诱导员工的奋斗目标和企业的发展目标一致，使企业建立起一支稳定、高效、协作的员工队伍。企业现实和体系运行目标决定了企业的薪资体系需要薪资水平维持在一个当地同行业的适当水平，并通过薪资项目的细分更多的体现奖励内容的同时通过薪资奖励项目使部分普通员工的薪酬达到当地同行业中偏高的水平（薪酬水平一般由区域总部根据运营业情况决定）。之所以在这里称薪酬体系为薪资奖励体系，目的就是要突出这一体系的奖励机制，企业里个人薪酬是不公开的，但是奖励需要公开或半公开，因为这具有榜样作用和示范效益，并且能保证人事工作的公开和公平。综合的来说这套体系的要点就是：薪酬项目细化、控制薪酬水平、重视奖励多奖励、奖励公平公正公开。薪资奖励体系的难点在业绩考核、工作表现评审及奖励的实施上，即这套体系的问题在于执行难。在已经具有具体的制度的情况下，虽然制度可能存在某些不合理和不合时宜的地方，在执行中存在某些难以执行之处，制度执行后可能体现不了提升员工工作积极性的效果，但是制度制定后就应作为公司的法律性文件贯彻实施。同时为了保障这套体系的最终目的的实现，除了人事部门应在制度制定之前就做好调研工作外，还应根据实际问题对某些情况做出特殊调整和经过相关管理部门同意的与现行制度存在冲突的处理（所谓法外有情，除了公司的制度外，相关部门的一致意见也是公司法律的一种并且更具备可实施性），以实现人事管理工作的最终目的“提高员工的工作积极性”。 现实的需求是由于传统产业的特点使员工的起点相对较低，为了提高技能水平，培训工作在人事工作中占有非常重要的地位。一套系统的、有效运行的培训体系是连锁企业提升市场竞争力的法宝。通常情况下基层管理人员清楚自己的团队成员的工作情况，在专业技能方面需要加强些什么，其培训工作的内容就是进行日常化的培训工作。日常培训内容为主要为部门内部工作相关的基础业务培训，这是日常人事工作的一项重要内容（正确的职责分工应是日常的人事工作是由基层管理人员或者团队负责人来执行，比如考勤、工作绩效考核、人员招聘等；人事部门的工作是人事制度（政策）的修改制定、人事工作的监督核查、人力资源的管理等。这与其他企业有所不同，连锁餐饮企业的人事部门不是采购或物流之类的事务性部门而是管理性部门，在功能上必须摆脱事务性的功能）。人事部门负责的是高层次的专业化的业务培训和管理技能培训。这样的做法具有成本低，见效快，针对性强的特点，缺点是由于是师傅带徒弟的模式，在培训内容上缺乏规范性，培训结果容易走样。因此有条件的企业（有专门的培训设施、场所专职半专职人员）在培训工作日常化的基础上应采用轮训和新进员工集中培训的方式进行基础业务培训和其他相关培训。 薪资奖励体系和职务（职位）晋升体系是实现有效的人事管理的2个最重要也是最有效的工具和手段。晋升不仅指职务级别的晋升，还应包括职位的晋升，比如从部门内部低级别工位到高级别工位的人事调整。这样的职务晋升体系最大限度的拓宽了在薪酬总额受限的情况下的人事调整空间。也为员工在企业内部的发展提供了更大灵活性和空间，在与企业的培训体系有效结合的情况下，让员工的发展和企业的发展紧密相联。从员工的角度讲工作待遇的改善包括获得更多的专业技能、获得劳动强度的减低、获得工作环境的改善、获得更多的发展和晋升的机会（比如培训机会）。这都是员工通过职位晋升（工作岗位调整）所获得的益处，而企业在人力资源成本上并没有增加任何开支就可获得员工对工作积极性的提高、工作团队的稳定、人才的有效流动等益处。这套晋升体系的要点就是：扩宽晋升空间、明确晋升奖励、细化职位管理。 人事管理应如何在连锁餐厅的管理中发挥作用？3大人事管理体系如何有效运行？比如在实际运营中，大部分企业中存在部门即帮派的情况，要破除这一情况，并把其危害降低到最低限度，除了调整管理架构比如在生产出品部门建立出品生产、出品技术指导、出品质量监督的管理架构。还应通过人事管理的3个体系有效作用。当部门形成帮派，说明部门内部利益调控存在问题，通过人事调整打乱利益布局后通过薪资体系调整，在实际工资总额不变的情况下降低低薪调整岗位工资（补贴）扩大奖金的额度使薪酬可以随时根据工作表现由人事部调整和控制。让人事部门对员工薪资调整实施有效的监督控制，并结合培训体系对职位晋升（岗位调整）有效的介入部门内部的人事调整工作，让人事部门完全掌握人事方面的控制权，才能有效的破除这一情况。一个没有帮派的公司说明公司缺乏诱惑力，员工毫无向心力，缺乏工作积极性；一个帮派严重的公司，内斗厉害，严重影响工作积极性和工作效率。因此只有从管理架构上合理设置，人事制度上切实保障，在人事工作中做到化才为亲、化亲为才。有效的提高和保障员工的工作积极性，让员工融入工作团队中，让工作团队与员工共同发展，让员工的利益和公司的利益紧密结合，让员工的发展和公司的发展紧密结合，这就是人事工作的最终目标，人事管理体系紧密围绕这个目标运作。3采购和供应商管理
对于一个生产型企业来讲，产品质量的稳定是经营的重要保证条件之一。而产品质量的稳定的前提之一就是原料质量和供应的稳定。所以对供应商的管理是企业物流管理的第一个关键控制点，也是质量管理体系中的一个重要控制环节。 对供应商的管理应建立在分级管理的基础上。通常情况下应将供应商按供应能力纵向分成3级。第一级的供应商提供公司某一类的物资的供应，公司的该类物资的绝大部分品种都应向其定货；第二级的供应商提供公司某一类物资的某些特定品种的供应，公司的某些特定品种向其定，但是这一级的供应商最好有向公司供应同类物资的能力；第三级的供应商是经营公司需要的物资，公司和其保持联系，但是并不向其持续或定期定货。并通过定期或者不定期的供应商评审对同级，供应同类或类似产品的供应商进行横向的分级即服务质量级别的分级。 在实现纵向分级管理和横向分级评估的基础上，在公司的发展壮大过程中不断对供应商进行辅导和筛选并重，逐步提高其供应能力和物流配送能力，甚至扩大其供应品种和范围，让符合公司需求的供应商不断伴随公司的发展而发展。供应商的优势在于其渠道优势；采购方的优势在于产品标准的优势是技术优势，通过产品标准对价格和质量进行控制。对追求品质的采购方而言，采用强硬的手段来控制供应商的价格是不可能达到采购的目的的；频繁更换供应商对品质的影响也是非常显著的。而通过对供应商的辅导能有效的提升供应商的供货能力，促进不同级别的供应商的良性竞争，增大供应商的潜在压力，促使其采取有效的措施降低成本和价格保障货物品质提高其竞争力。这种竞争是在供应商稳定的情况下进行的，最大限度的保证了双方的利益，有利于公司的发展有利于供应商的发展。供应商的辅导和供应商的评估是采购管理中建立在分级制度基础上的基础性工作，二者不可豁缺。 正常情况下供应商的评估对供应商产生不了太大的实际压力最实际的利益是连锁公司做大品牌后评估结果会给供应商的业务发展带来示范效应，有助于其业务拓展，因其一直按正常程序在做就不会存在什么大的失误；而且评估并不具有直接的辅导作用，对供应商的直接和间接利益影响都不大。而在做评估过程中产生的各种记录和资料作为档案技术资料实现采购技术的传承对采购部门而言具有更加重要的作用和意义，间接的促进了供应商的辅导工作。这是一份看似鸡肋的工作，基本不会产生太多的直接效益。但是对采购部门的长期工作有非常大的影响，此项工作的工作成果对采购部门的人事更迭后的工作具有指导作用，提供了新晋人员了解和熟悉工作对象的资料，更重要的是对长期和重大的采购决策提供了重要的指导和参考意见，并实现了采购工作的技术和文化传承。 在整个采购环节中最容易出的问题是渎职和贪污，所有的企业都会面临同样的问题，除了企业需要建立完善的会计稽核机制和采购审批制度、物料验收制度外，还应从采购的工作内容和工作性质上着手，把采购工作转变成供应商的管理工作就能最大限度的杜绝此类问题的发生；尽量把采购转变成正常的供应，把采购变成临时性的、紧急性的、特殊性的行为，与供应商建立起稳定的良好的建设性的伙伴关系，让采购工作加入更多的管理内容少些事务性性质。4物流配送和货仓管理 货仓的主要管理工具是货仓平面图和物料卡，主要的管理手段是五常法。即使在缺乏有效管理和纯粹人工作业的货仓也是依靠这样实现的，只是货仓平面图和物料卡不是以实物形式存在，而是靠仓库作业员的记忆力。目视管理是货仓管理的主要手段和管理基础，新技术和电脑化的物流管理体系固然能大幅度提升管理效益，但是成本问题必然是所有企业经营所要考虑的。物流管理的核心问题仍然是成本和效益的问题，这样的问题远比升学考试的选择题更加复杂。物流体系中技术和管理手段只是一个可供选择的工具而已，即使是纯粹的人工管理在某些特定条件下也有其效率高成本低的一面。做好仓库的目视管理，在此基础上视经营情况推进先进的物流管理技术的应用才符合企业发展之道。 连锁餐厅的物料品种达数千之多，能否实现物料的有效管理和配送和降低成本对公司业务的运营有决定性的影响。连锁餐厅的原料、半成品甚至成品的集中生产和配送是必然的选择。集中生产和配送必然提高生产效率，减少店面厨房面积和工作人员方面的成本支出。集中配送也是品质方面的要求，标准化的作业思想在连锁餐厅里必然会被自觉或者不自觉的运用。哈根达斯深圳黑工厂事件就餐厅本身来说采用集中加工再配送的方式是正确的，但是在该区域的连锁规模不大的时候应以前店后厂的方式进行而绝对不能采用单独工厂模式，这种模式由于成本原因只能是黑工厂模式。只有在区域连锁在达到一定规模后才能建立中央工厂。采用委托生产的方式也可以有效的控制生产成本，食品行业劳动生产率和产值一般会处于一个比较偏低的水平，在区域连锁规模不大的情况下，中央工厂产能吃不饱必然造成成本的增加，委托生产能有效的降低成本，降低投资风险，至于因为委托生产造成的产品技术外流问题，在渠道为王的现在市场竞争中就根本不是什么问题。中央工厂的运作和店面是独立的，所有的物流配送（包括成品和半成品的生产）问题最终仍然归结于成本、效率和品质问题，因此作为连锁餐厅，是否需要建立在资产上属于自己的物流配送体系，物流配送体系如何运作只是出于成本、效率和品质的综合衡量结果。
