爱华网一，王石最看重的文化到底是什么？
全民热播万科股权争斗大剧，雾里看花，按下不表。
我感兴趣的是，王石在股东会上的表态，他说，我离不离开没关系，重要的是万科文化的传续。
那么，王石所说的万科文化到底是什么呢？为什么在这个节点着重说这个？
如果非要创根问底，这个答案就是：王石希望他自认为优秀的思想、方法和作风在一个集体得以延续，生生不息。
这是一个远大的目标。每一个企业家，都希望在他所创立的王国里，传承着他的精神、理念、价值观，纵使他离去许久，人们依旧能在那里寻找到他的影子，感受到他的力量，怀念他曾经的存在。
人生若此，夫复何求？
作为社会大众，能够感知的企业文化往往是由以下几方面构成的：产品和服务的体验感、品牌广告传递的格调、这家企业领导人的社会形象、与这家企业的员工在面对面接触过程中留下的感觉。
这其中，对企业领导人的感觉是对企业文化感知的重要一环——我们说到苹果的文化，一定会联系到乔布斯；说到华为，一定想起任正非；说到格力，一定联系董明珠；提到阿里，首先蹦出的是马云……
是的，一个创始人对企业文化的影响是决定性的，你可以将一个企业的文化和老板划上约等于号。《亮剑》中李云龙的这段话最有代有性：
任何一支部队都有自己的传统，传统是什么？传统是一种性格，是一种气质，这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的。他给这支部队注入了灵魂。从此，不管岁月流失人员更迭，这支部队灵魂永在。
王石们追求的就是——给这支部队注入灵魂，不管岁月流失灵魂永存。
这其实是个高难度的目标，甚至比超千亿、行业第一还更难。
二，有多少企业充斥着伪文化？
相比外部感知，企业文化更重要的是内部的认同，只有持续而广泛的认同，才有可能“注入灵魂”并且长存。我们不知道万科人对王石的思想和规矩到底有多大程度的认同，但是能看到，许许多多的企业文化是这样的：
老板畅谈理想和情怀，员工想的是这跟我有毛关系？
老板大谈责任与担当，员工想的是工资该涨了点吧？
老板强调开拓与创新，员工想的是你自己想怎么干就怎么干吧。
老板要严肃规矩和制度，员工想的是双休日能执行不？
老板诉说感恩和奉献，员工想的是难道离开了你我们真的会饿死？
老板描绘战略与规划，员工想的是咱们谈点有用的好吗？
……
这样的“企业文化”实际上是口号与认同的两张皮，墙上挂着一套，员工心里想的是另一套；面上一套是迎着客人的，底下一套是躲着老板的。这样的企业，并没有建立起真正的文化，或者说，它充斥着伪文化。
三，企业伪文化的形成路径
那么，问题是：为什么会这样？
伪文化的形成，大致有以下路径：
1， 形式主义根深蒂固。并没有形成自己的主张和见解，只是看到别人有，觉得也该有，于是抄来一套空洞的口号挂在墙上装点门面。
2， 朝秦暮楚，变化多端。每隔一段时间，又出了新的主张、新的主义，海尔火了学海尔，华为牛了学基本法，阿里上市了学马云，似乎总站在时代的潮头，但本质上还是缺乏思想的连贯性。缺乏时间的维度，就无法形成有效的积淀，没有足够的积淀，就没有真实的认同。对员工来说，那只是高高在上、与己无关的样子和面子。
3， 说的和做的两回事。墙上的口号是创新，但看不到任何技术创新、工艺创新的投入；开会喊的关爱，但员工的婚假、保险都想着法子克扣；说的是遵纪守法，但总是鼓励业务员不择手段业绩第一……这样的企业文化当然会显得虚伪不堪。
4， 只有概念，没有制度。任何文化的形成，绝不是上培训课能够形成的，最有效的途径一定是制度的执行。举个最简单的例子，柳传志在联想强调守时，不管是谁，迟到就罚站！这样的制度只要实打实地执行两三次，开会准时便立竿见影。绝大多数文化沦为口号，就是因为缺乏相应的分解落实制度。
5， 不客观、不实际，企业文化变成无源之水、无本之木。每一个集体的行业不同、发展阶段不同、生存状态不同、员工结构不同，所谓企业文化的建设，需要照顾客观现实与环境，一味拔高或者追求完美，员工要么无法理解，要么无法执行，那套“文化”自然就变成了摆设。张瑞敏刚到海尔，为什么规定车间不许随地大小便？孙正义创业之初声称要做千亿规模为什么把仅有的两个员工都吓跑了？就在于你得考虑你部下的接受程度，纵使有万般豪情，也请步步为营。大多数人是现实的，只有体会到可能性才会认同你。
6， 缺乏人格化载体。有两层意思，一是指领导本身的言行与文化口号并不一致。你是老板，结果所作所为总是和墙上的两码事，怎么信这个文化？二是指领导本身是缺位的，企业缺少一个真正的精神领袖——有可能是老板长期不在岗，只是依托职业经理人管理；有可能是国企性质，领导的人格化是模糊的。比如，中石化和中石油的企业文化有什么区别？移动和电信有什么不同？中行和工行各有什么文化特色？大多数人难以区分，一个重要原因是他们的“老板”都叫ZF。
7， 企业文化变异成对员工的要求甚至是约束。名为文化，实质是这样那样的规矩，并且只对下不对上，变成了管理者对被管理者的工具。这就像集权主义的特权文化，除了引发员工的反感之外，别无良用。
8， 骨干员工的流动性太大。所谓文化，终究是以人为依托，如果一个集体的流动性太强，尤其是骨干员工的流失率过高，你也很难指望文化建设的成果。都说铁打的营盘流水的兵，但当兵至少得当两三年，当上连长至少也得五六年，这个营盘才能才会有硬度。
四，你永远不要期望有人替你包办文化
谁该对企业文化负最大的责任？除了老板，别无他选——你永远不要期望什么专家、专业团队能替你包办文化。他们可以设计一套漂亮的VIS（视觉识别体系）、起草一本看上去很高端的MIS（理念识别体系），再帮着整一套BIS（行为识别体系），看上去高大而全面，但真正的建设，必定依赖于创始人的意识和行动。否则，那些你花了大价钱买来的东西，从一开始就会变成沉默成本。
让我们把那些深奥的、复杂的关于企业文化的理论放在一边，实实在在地做好这么几件事吧：
1， 倾听内心，到底想要的是什么？记下来，别跟自己玩虚的。
2， 言行一致，别让你的行动打你唱高调的嘴。
3， 宁愿简明扼要，不要繁杂空洞；宁愿土里土气，不要花里胡哨。人家看都看不明白，记也记不住，怎么执行？
4， 没法落实的，不要去喊，否则就成了忽悠。
5， 真正的文化是在考核、奖罚制度中形成的，会议和仪式只是引导和辅助手段。
6， 好东西层出不穷，爱学当然好，只不过切莫邯郸学步、东施效颦，学过了头、变化太快，只能证明你的不自信和没体系。
7， 先活下去，再谈文化。马克思说，物质决定精神。那些所谓的企业文化决定发展，对大多数中小微企业来说，是屁话。饭都吃不饱，扯什么文化？企业文化很重要，但绝不是包治百病的灵丹妙药。
8， 真正的企业文化，一定是在生存发展过程中形成的，并不是依照某个蓝图一贯到底的，所以，试图一举达成、一劳永逸的想法是无知的。
最后一句：从本质来说，企业文化是经营的结果。再伟大的创业者，再完美高上的理念情怀，没有经营的业绩做支撑，都是泡沫。脱离经营去谈文化的，要么是混饭吃，要么是耍流氓。
