爱华网酒店作为服务性企业，其提供的产品主要是软性的服务，酒店的服务需要通过人这个特殊的载体才能顺利地提供给客人，酒店的人力资源在酒店经营中的资源属性比其他行业更明显。因为服务这种无形的产品很难进行准确的定量分析，所以酒店的人力资源管理有着不同于其他行业的特点。酒店员工是酒店的核心灵魂，而核心员工又是其中最关键、最重要的组成部分，因此，如何留住核心员工就成了酒店人力资源管理工作中的重中之重。另外，随着市场竞争的日益激烈和人才需求的市场化，核心员工的流动频繁和流失率高也成为困扰酒店的重大难题。这又使如何留住核心员工时成为了酒店业普遍面临且亟待解决解决的问题。本文旨在研究酒店行业员工流动的影响因素，以重庆目前的酒店行业为例，对核心员工流失的现象及原因做出分析，并在此基础上探讨如何采取有效的策略留住酒店核心员工，稳定员工队伍。【关键词】核心员工；人员流失；对策前 言“入世”、申奥的成功和中国强劲的经济发展势头，给酒店业带来了新的机遇，截止到2008年末，全国共有星级酒店14099家，从2006年至2008年星级酒店数量平均年增长率为8.3%，五星级酒店数量平均年增长率16.6%。可见酒店市场竞争异常激烈，要维持酒店的市场持久竞争力，人力资源的竞争是关键。作为劳动密集型企业，酒店正常的人员流动率应该控制在12%以内。但随着酒店业竞争的日趋激烈，员工的高流动率一直是困扰酒店企业的难题。当然，合理的人员流动对酒店来说是必要的，但是员工的流失，尤其是核心员工的流失会对酒店带来很大的影响。核心员工是酒店骨干人员，是酒店重要的资产，他们的流失不仅损失招聘、培训、业务等显性成本，而且还损失声望、士气、职业链条的中断、因离职而丧失的机会等隐性成本，对酒店会带来举足轻重的影响。本文将首先对核心员工流失的原因及现象作出分析，在此基础上，提出一些有效的对策来留住酒店核心员工，稳定员工队伍。一、酒店员工流失的现状和背景分析为政之要，惟在得人；事业兴旺，人才为本。从根本上讲，酒店业的竞争就是人才的竞争。以重庆为例，直辖十年来重庆迎来了良好的发展形势。2007年胡锦涛总书记对重庆的三大定位又一次带给了重庆巨大的机遇和挑战。随着经济越好越快的发展，地区性带动作用不断增强，国际知名度逐年提高，国内、国外酒店集团已经看好重庆这个含金量巨大的市场。据重庆市旅游局新近提供的年度报告称，截至目前重庆营业的三星级以上的酒店有300多家，五星级旅游酒店达16家。预计到2012年，重庆五星级旅游酒店将达68家。尽管重庆的星级酒店对缓解就业压力发挥了积极的作用。比如，一家五星级酒店平均就能提供直接就业岗位400个、间接就业岗位3000个，但是同北京、上海等地相比，重庆作为一个商务城市发展尚不成熟，酒店住房价格偏低，行业内存在恶性竞争，酒店业员工的工资水平相对其它行业来说，并没有优势。在福利待遇较好的工厂或公司，一个熟练工人的工资不低于一个高级服务员的工资，甚至超过一些五星级酒店初级领班的工资。缺工特别是缺少客房、餐饮的熟练专业服务人员有愈演愈烈的趋势。当然，对全国14099家多家星级酒店来说，在人力资源管理上面临着同样的挑战：(一) 人才竞争加剧的挑战行业发展对人才总量要求增加，国外酒店管理集团大举进入中国，我国经济型酒店和民企酒店的快速发展等，也加大了人才资源供不应求的局面。从2001年开始，全国每年要增长1100家以上星级酒店，但人才供给和培养却远远跟不上，具体表现在人力资源丰富但合适的人力资源不好找、人才资源更难求，尤其是缺乏高级职业经理人、集团化运作的管理人才，从事财务、营销、人力资源管理、工程等专业管理人才。高素质的人才被“抢”、被“挖，人才供求的缺口还会加快加大。(二) 行业吸引人才优势减弱的挑战表现在招人难，行业对人才的吸引力下降，招人难的形势越加严峻。酒店业已失去了昔日吸引人才的“辉煌”。10年前高星级酒店可以从上百人甚至更多的应聘者中挑选一个人，而目前同其他行业相比，酒店行业薪酬水平普遍低下，缺乏行业竞争力。不仅招人困难，招人的条件（学历、身高、地域）也在下降。许多优秀人才进不来，来了还要流失的现象短时间内不会得到解决。目前我国大多数的大酒店入住率都在50%左右，低于国际公认的保本率，为了维持生存控制成本，减少员工薪酬就是一个方面，这样造成员工大量流失，员工素质降低，服务水平相应下降，最后入住率也随之降低，这样就形成了一个恶性循环。(三) 进入壁垒过低，过度重视经验，高素质人才流失快的挑战壁垒低是酒店业的一个特点，只要有初中以上的文化程度，外形条件达到一定的要求，进行一个月左右的培训都能进入酒店业，一般服务人员都不需要什么较高的文化基础。重视经验，这是酒店业的又一个特点，酒店中的一些知识，只有参与了具体服务工作，才能很好的掌握和应用，大多数酒店把本专科毕业生从最低层培养。以上两个特点使得所有酒店从业人员都处于同一起跑线上，然而那些受过高等教育、具有良好管理知识的人才，不论从心理上或者是年龄上都不能接受酒店这种从底层培养的观念，从而使得很多酒店管理专业的本专科生转而从事其他的行业。高素质人才流失的特点为：年轻、外语好、能力强的流失快，经济发达地区、酒店多的地区人员流失大，外资酒店、民营企业比国有酒店流失大，业内的人流向业外，各个层面的人同时在流动。如重庆某高校旅游系的毕业生，分配到酒店第一年的流失率高达50％。二、核心员工是酒店核心竞争力的基石核心员工是指那些拥有专门技术、或相当管理经验、掌握核心业务、控制关键资源、具有创新精神，对酒店产生深远影响的员工。主要包括总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、高级主管和领班、中高级技术人才、具有广泛客户关系的销售人员、可塑性强且服务技能高的一线员工。占酒店员工总数20%的核心员工能创造出80%的酒店利润。重视核心员工就在于其价值高、流动性强、影响力大、流失突出。核心员工具有以下四个主要特征：(一) 核心员工能增加酒店的价值核心员工包括掌握核心技术，拥有创新能力的专业技术人员和具有丰富的管理经验、熟悉酒店内情的优秀管理者。前者掌握着酒店的硬核心竞争力，即以核心产品和核心技术或技能形式为主要特征的核心竞争力；而后者则控制着酒店的软核心竞争力，即酒店在长期运作中形成的具有核心竞争力特征的经营管理方面的能力。(二) 核心员工是酒店的稀缺资源核心员工的培养通常需要一个较长的过程，不但需要知识技能的培养，还需要一定的经验积累，这一切都不是可以轻易完成的。另外，人力资源总体分析统计中，认知能力符合正态分布，具有高认知能力和丰富从业经验的人总是稀缺的，加之核心员工对酒店的重要性，使其必然成为人才市场上的主要竞争对象。(三) 核心员工在酒店中的作用难以模仿核心员工的知识技能是可以模仿的，但他们在酒店中的作用却是难以模仿的。在这个分工越来越细化的时代，人们的知识和技能更趋于专业化，通常人们需要一个团队来完成各种工作。模仿一个人容易，模仿整个团队就不那么容易了，尤其是管理工作。人们通常认为管理是一门科学也是一门艺术。管理者要面对的是一个不确定的环境，要做出随机应变的决策。虽然管理者日常行事的方法和运用的策略可以模仿，但是他们应对不确定性的能力难以模仿。另外，一个酒店的文化、下属员工的素质、成熟度及配合度等方面也都影响管理者作用的发挥，这些都不是别的酒店所能轻易模仿的。(四) 核心员工难以被替代核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，如财务总监和优秀的技术开发人员；或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，如销售经理和酒店的总经理。他们的人数很少，但是特别重要，一旦核心员工离职，将会对酒店的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。三、酒店核心员工的需要分析心理学研究表明，需要引起动机，动机导致行为，因此，要留住核心员工有必要研究其需要。马斯洛认为人的需要按从低到高的顺序分为7种，即生理的需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我实现的需要。根据马斯洛的需要层次理论可以发现核心员工的需要主要有以下特征：(一)生存需要仍是核心员工的基本需要 一个人只有在基本的需要得到满足后，才能安心于事业，核心员工也不例外。我国仍是发展中国家，对薪酬福利待遇等的考虑既是生存的需要，也是尊重的需要，并且薪酬福利也体现了人的价值。据华信惠悦2005年薪酬调研发现，薪酬福利是员工去留的重要因素，员工离开公司的首要原因是为了得到更好的薪酬，占46%；其次是更好的福利，占29%。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中也发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国酒店业中，不同规模、档次与经济类型的酒店之间及酒店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店；高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。大多数酒店工资起价较低，比如，服务员包吃住工资600－800元，领班工资1200元左右，主管2000元左右，经理3000元以上。许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。(二)高层次需要是核心员工的优势需要1.求知的需要。对于核心员工来说，他们的能力、创造力都来源于对最新知识的掌握和对自己全面综合素质的运用。所以，他们对于取得学习培训机会的需求强烈，希望不断扩充、更新自己的知识，增强自己的可雇佣性，提高自己的创造能力，实现自身的可持续发展，从而在事业上立于不败之地。 如果核心员工得不到进修和培训的机会，会觉得自己在这里学不到东西，认为自己在此酒店工作没有前途，进而挫伤员工进取心而走之。 2.尊重的需要。核心员工具有较强的自主性，往往把事业看得很重，希望自己能得到上级的认同和肯定。一旦心理上得到满足，即使报酬与其付出的劳动不相符，核心员工也会倾向于认为企业会在未来补偿一部分，从而对所获得的报酬予以合理化的解释。3.自我实现的雪要。核心员工绝大多数受过高等教育，从事的工作主要以脑力工作为主，对于这些人来讲，他们工作不仅是为了换取报酬，更重要的是能充分发挥自己的潜能，实现自我价值。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家酒店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店或其他企业去工作。四、酒店留住核心员工的措施根据以上原因，要留住企业核心员工，，要采取科学的招聘策略、设计多元化的薪酬福利制度、制定合理的职业生涯规划以及建立系统的培训体系、培育优秀的酒店企业文化、构建有效的离职管理制度等措施。（一）留人的基础是招聘
实施科学的招聘策略。酒店企业慎重招聘员工，有利于在源头上避免今后员工流失带来的问题。酒店在招聘新员工时应对应聘者进行三个方面的测试：知识、技能测试，主要考查应聘者的工作能力和素质；动机和态度测试，即应聘者有无真正加盟本酒店，特别是长期工作的愿望；工作偏好测试，即应聘者今后能否与酒店契合。凡通过这三方面测试的求职者聘用后都有较高的忠诚度。在这三个方面中最难评估的是契合的测试问题，也是酒店在招聘员工中最容易忽略的问题。在评价契合程度方面，应着重评估应聘者对酒店的经营理念、酒店精神和酒店价值观等的接受与契合程度，评估其与他人合作的态度，并让新加盟的员工清楚自己在酒店中的定位，明确进入酒店后的发展方向等。据对香港科技大学学生的研究表明，为了使人才的挑选更为有效，酒店在人员的选聘上，要坚持能力合适的原则，即应该着眼于最合适的人选，而不是求最佳者。招聘是招到最适合的人才，不一定是最优秀的人才，但一定不能是不适应酒店服务的人。如果工作任务是爬树，我们就会招一只松鼠，决不会招一只火鸡来培训；所谓“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”。若招聘决策失误，让不适合的人进入酒店，他不但无法贡献自己，还会影响酒店原来的人，间接或直接地打击酒店的表现。对不具备条件的，不管亲疏远近，要坚决予以否决。对有真才实学的，要“内举不避亲，外举不避仇”，任人唯贤。另外还应对求职者进行真实的工作预览，通过招聘人员向求职者提供客观、真实和全面的职位信息，使其做出合理的预期和决策，以避免造成当员工发现真相后要么降低绩效，要么辞职的后果。（二）设计多元化的薪酬福利制度物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动力，也是酒店吸引人才、留住人才的必要手段。按照市场原则和国际惯例，核心员工的薪酬应该包括固定薪酬收入和变动薪酬收入，而变动收入包括股份收入、风险收入和期权收入等部分。在综合考虑核心员工的成本、贡献、所承担的风险、机会成本、酒店支付能力及盈利状况、酒店的整体性激励等因素的基础上，核心员工的薪酬应该包括基本工资+股份收入+期权收入。其中，基本工资部分反映核心员工现实行为成本的回报，由工作职责、劳动强度、劳动时间以及环境条件等决定，体现“按劳分配”和“按责分配”的原则；股份收入部分反映人力资本投资和所拥有的知识生产要素的收益回报，体现“按资分配”和“按知分配”的原则；期权收入部分由酒店的未来业绩决定，体现投入产出原理和“激励报酬”，实现对核心员工的约束。 在福利制度方面，要提供全方位的福利项目选择，既要提供法定的社会保险项目，包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险等项目，还要提供酒店补充保险计划，包括酒店补充养老金计划、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划等项目，更要提供员工服务福利计划，包括教育援助计划、儿童看护计划、老人护理服务、餐饮服务、健康服务等项目。让福利成为吸引核心员工的一个重要的必不可少的因素。在设计饭店的新酬福利制度时应注意以下原则： 一是适度原则。饭店的薪酬福利若过高固然可以一时留住核心员工，但会导致饭店的成本增加，盈利空间缩小；过低则会使员工的劳动消耗得不到正当补偿，影响到核心员工的劳动积极性和工作热情，进而导致核心员工流动到具有更高薪酬的饭店。 二是外部竞争性原则。即饭店的薪酬水平与其他饭店相比应该具有竞争力。因此，饭店在确定工资水平时应该进行薪酬福利调查，需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬福利调查的对象最好是选择与自己有竞争关系的饭店或同行业的类似饭店。同时还要注意到，薪酬福利水平应该是动态的，随着经济的发展和社会的进步做出相应的调整。 三是内部公平性原则。解决薪酬的内部公平性需要进行职位评价。工作中对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也应该越多。同时，在同工同酬的基础上，将薪酬福利与员工的技能水平和绩效联系起来，使得员工的薪酬福利与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也完全由其贡献决定，形成科学合理的激励机制。
(三)制定合理的职业生涯发展规划
所谓职业生涯是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。职业生涯规划是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段，有利于强化员工对酒店的归属感和忠诚度。酒店应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造酒店与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心。具体来说，对核心员工职业生涯设计中，酒店要帮助员工具体设计个人合理的职业发展规划。要根据核心员工能力、兴趣及岗位特征进行分析评价，根据其当前绩效评估发展潜力，然后予以合理的目标定位，并提供各种支持，帮助核心员工有能力和有信心实现规划。在设计核心员工的职业生涯时，要注意核心员工对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其成就感和成长。要实现这一点，酒店应为核心员工建立多重职业发展阶梯，从晋升、管理发展、技术等级提升、工作分享与轮换、工作重新设计等方面进行尝试。许多优秀的酒店还创立了一些很好的人才培养方式，如“明日之星”的培养计划，着眼于核心员工的培养；实施“接班人计划”，有序列多层面培养管理队伍；还有“送出去与请进来”、“先育后用”、“从基层做起”、“工作轮换制”、“一日经理”（即和真正的经理一样，拥有处理公务的权力，就是定期让员工轮流管理企业事务）(四)建立系统的培训体系核心员工属于不断挑战自我、希望能不断提升自身的人群，因此要维持核心员工队伍的稳定，留住核心员工，必须提供较好的教育培训机会。核心员工虽然具备特殊的知识、技能和素质，但这种知识和技能必须不断更新，从而保持其业内的专家优势和竞争力，如果他们发现自己在酒店里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。近年来，越来越多的员工感到不经过培训很难得到能力提高和职位升迁，酒店中优秀的员工大都清醒地知道，要在现今的经济社会里生存下去，就必须锐化自己的技能。酒店也明白不加大培训投入不可能提高员工素质，只有重视培训投入，才能留住核心员工。目前国际上一些知名的酒店，就非常重视核心员工的培训。例如，香格里拉中国集团专门为核心员工提供了与之相应的培训课程。香格里拉的员工被分为五个等级，其中一级“宾客服务行政管理级”、二级“高级宾客服务经理级”和三级“宾客服务经理级”是中高层管理人员，集团的全职英语教师会根据不同级别、部门员工的需要，拟定专门的培训内容，使员工能适应酒店在不同国家和地区的工作安排。集团的网络培训也考虑了员工的个体差异和需要，让经常从事倒班工作的员工可以坚持学习，并在毕业后获得美国康奈尔大学颁发的证书。集团的高管人员还可参加北京香格里拉学院的培训项目，所获的证书可在香格里拉酒店通用。香格里拉为核心员工提供的多种培训套餐收到了良好的培训效果，集团被评为世界最佳酒店管理集团，集团2004年的员工离职率为20%，远远低于中国酒店行业28%的平均水平。(五)培育优秀的酒店企业文化决定一个员工参加并长期留在一个组织的最主要条件是企业文化。酒店企业文化是酒店全体员工衷心认同和共有的核心价值观，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，且这些思维模式和行为模式在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。有人说过，如果一个企业能三个月不发工资而员工还不离开，那么一定是企业文化在起作用。可见企业文化的重要性。良好的企业文化可以使企业具有凝聚力，不需要太多僵硬的人员教化而每个人都能各尽其责。如果缺乏良好的企业文化，员工就会没有归宿感。而优秀的酒店企业文化能够激发员工的创造激情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，培育员工对酒店的认同感和与酒店共命运的精神，增强组织凝聚力，从而降低员工流失率。(六)构建有效的离职管理制度很少有酒店能正确对待提出离职的员工，做好离职管理工作。酒店面对提出离职的员工，不能简单地交由人事部门办理离职手续、财务部门核算工薪了事。事实上，真正对酒店内部管理程序、文化价值以及酒店内部其他管理问题做出客观、公正、大胆评价的人是那些办理离职的雇员。所以雇员离职时，要与离职人员作恳切的面谈，了解离职的真实原因，离职人员对酒店管理的评价和建议等，并做好记录，而且要记下联系方式，欢迎回聘。善待离职人员，既可以稳定在职人员的军心，又可以树立酒店良好的口碑。现在有很多酒店管理人员对离职员工未引起高度重视，抱着“天涯何处无芳草，世间贤才不少，多你一个不多，少你一个不少”的思想，当员工离职时，大笔一挥，你走吧，就完事。但员工的满意度将直接影响宾客满意度，两者成正比。我们只有平时多关心我们的员工，多去了解我们的员工为何离职，我们才能从中发现管理上存在的问题，从而进行修正，不断的推动人力资源管理走向成熟和完善。总之，人才是酒店的生命源泉，知人善用，善于育人不仅单单是人力资源部门的事，也是每个部门，乃至每个管理人员的事。留住核心员工的关键就是酒店能为其搭建一个尊重和展示的舞台，委之以责、授之以权，用人之长、容人之短，用人不疑、既始且终。【参考文献】[1].郭伟刚.李国华.企业核心员工的管理机制[J].现代企业，2006年6月.[2].曾仕强，《中国式领导—以人为本的管理艺术》，北京大学出版社，2005年9月[3].张利民.王素珍，《酒店企业优秀员工流失探源与对策研究》 [期刊论文] -大连海事大学学报（社会科学版）2005(1)[4].肖燕舞，《酒店新员工流失的原因及应对方法》 [期刊论文] -企业技术开发2006(7)[5].马爱华，《 酒店业员工流失的原因、影响及对策分析》 [期刊论文] -河南理工大学学报（社会科学版）2006(1)[6].张满林，周广鹏，《旅游企业人力资源管理》.中国旅游出版社，2007年1月
