爱华网一、前言 上世纪八十年代后期开始，随着第一家外资酒店管理集团在中国的出现和中国的改革开放浪潮，酒店业蓬勃发展，涌现出大量的知名国际酒店管理公司;酒店业也从 最初的比硬件，过渡到比软件，然后过度到比服务，而服务又是靠人创造出来的。酒店的飞速发展与人力资源管理的相对滞后，以及酒店业自身的特点，导致了酒店 行业高流失率的出现。 纵观目前中国酒店业，人力资源的开发不甚理想，其中最主要的原因就是员工流失率过高，造成财力、物力、信息等资源使用效率低下，服务质量和商品质量难以得 到有效的保证。员工的高流失率一直是困扰所有企业管理者的难题，如今这个问题已经得到了各酒店管理层的高度重视。如何解决员工流失率过高的问题，已经成为 目前最需要解决的问题。 就此，本文将以在酒店工作期间的见闻为基础，并参考其他国际品牌酒店在此问题上的成功经验，同时借鉴了笔者接触或服务过金鸡湖酒店在如何留人方面的实操经 验，拟就目前中国酒店业员工流失率高的原因，及其产生的影响和如何解决的措施略陈管见。通过对酒店管理的系统性学习以及实际工作的具体操作，笔者认为全面 的人力资源管理，尤其是全面而完善的培训与发展体系的建立，比较适用于酒店行业的育人留人。 同时笔者也希望通过本研究，能够从比较成熟的人力资源管理理论中，有选择地将其应用到酒店行业的管理中去，以期能增强员工的归属感与责任心，从而就如何降 低员工流失率为我国快速发展的酒店行业提供一些有价值的建议与参考。 二、员工流失综述 2.1员工流失简述 在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，流失是无法避免的，任何企业只能设法降低流失率。从人 力资源管理方面考量，对流失的管理是企业对人才“选用育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，流失管理 在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。 同时，流失管理本身具有双面性。人员流失(除职能主管流失)对营业的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整 体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员流失的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺 乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式，等等。因而，对流失管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高流失率的原因做出准确的判断和界定，针对流失 的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。与此同时，公司有一个强执行力的人力资源部，能将管理层的决策转化为具体的行动计划，并监督各职能部门在日常工作 中贯彻落实。
2.2员工流失的性质 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为流失。流失在性质上可以分为雇员自愿流失和非自愿流失。自愿流失包括员工辞职和退休; 非自愿流失包括辞退员工和集体性裁员。在流失各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对 于企业更新人员年龄结构具有正面价值。 集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在流失分析中不予考虑。企业辞退员工往往是对行为严重违反企 业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分流失由于其惩罚性，在流失整体中只占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。 辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加 薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属 于企业留才养才范围中的那部分员工的流失。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。 员工流失中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工流失造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安 排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成流失重置成本。流失重置成本往往还包括员工流失前三心二意工作造成的生产率损失，流失发生到新员工上岗前岗位空缺 的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工流失造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工流失在职员中造成的人 心动荡的效率损失，等等。 人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的流失重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。而其他性质的流失，如竞争 淘汰、退休和辞退等，虽然会短期内构成一部分流失重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利 润增长。因而，对应不同性质的流失，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。 就流失的数量分析而言，理解另外一种流失的分类也是有益的。流失在主观可以分为必然流失和可避免流失。必然流失一般包括:员工达到法定退休条件申请退休， 员工由于非工作原因患病无法继续参加工作造成流失，员工举家迁移成的流失，等等。对于必然流失，其流失原因超乎企业控制，对这部分流失是法预期，无法控制 的。只有可避免的流失才是企业人力资源管理中流失管理的象。根据美国劳动力市场的调查研究，在流失整体中，大约20%的属于必然流失，而必然流失在企业流 失整体中所占的比例是稳定且较低的:而其他80%的流失都属于可避免流失，能够减少甚至消灭这部分流失就是流失管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措 都将降低流失所引发的管理成本。 2.3员工流失度量方法 对流失员工的度量最简单的方法是直接查看流失(离职)人数。由于流失重置成本与流失人数存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过流失人数估计流失 成本是合适的。但单纯考察流失人数未结合企业员工总体规模，无法对企业流失管理的效果进行跨企业，跨年度比较。在实际作业中，更多采用流失率来衡量。 流失率在流失管理中常见的算法有三种。度量2最为常见。其分歧主要在于计算比率样本(分母)的选择。 度量2选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其流失率相应用来衡量期间内流失管理的 效果。这种流失率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期(半年，季度，月)衡量流失率。但是，由于企业在一个完整年度存在流失的淡季和旺季， 运用该流失率公式计算年度流失率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份(流 失淡季末期)，会造成样本的高估，进而流失率被低估;如果期初和期末都位于7月份(流失旺季末期)，会造成样本的低估，进而流失率被高估。 度量3选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度流失率的衡量。因为预算员工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标 管理样本，其比率表示员工流失造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用 来对集团内各企业流失率的比较。
度量4选取了期初人数作为样本，它多用于对短期(月)流失率的分析。在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会流失，流失人员往往是月初已经 在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算流失率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种流失率通常用于对月度流失率的趋势进行分析。
这四种方法的流失率分别从不同的角度去衡量流失率以及流失重置成本。流失率的计算方式是流失分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才 能进入更深一步的流失分析。2.4流失和职类 职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性质充分相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含 量的重要指标。人事行政、财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类。比如，上世纪90年代 末软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类人才是市场的宠儿，等等。人力市场的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如果人力市场对某 一职类的需求大于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一职类的市场平均薪资。作为雇主的企业主体来说，其经营状况不可能做到和宏观经济完 全一致，但是，作为劳动力的个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和流失的 重要问题。 较为一般的做法是，人力资源经理定期(半年或者一年)对比企业中职类平均薪资和市场上职类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年 度加薪的比例和幅度。目前，主要的招聘网站和人力资源管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的资讯。而企业在同行业中的地位一般决定其员工薪资和社会平均 薪资的级差，如在行业的领导企业中薪资相对高于平均薪资。但是，与之伴随的另外问题是:招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方面资讯受到其调查样本的 限制，不可能完全准确;而企业对自身在同行业中的地位评估也存在主观性。对职类进行流失分析可以补充这方面的不足。 从另一个方面来说，一个企业针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策(不限于薪资政策)，如不同的员工生涯发展政策、不同的激励制度政策等。这些制度合 适和有效与否直接决定该职类员工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估，尤其是对间接人员生产率的评估难以进行，通过对职类流失率分析员工稳定 性，也可以间接得到员工生产率的结论。2.5流失与部门
尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的流失率水平，但是，就短期而言，谁也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工流失重要原因。就员 工而言，低于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发流失行为;相反，对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影 响员工对企业以及在企业中的发展的信心，进而造成流失行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境。 微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的交流机制，使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准;员 工缺乏授权和参与决策的机会，使员工感到在工作中不受重视;部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划，员工在规则和时程约束下不可能完成任务，员工 感到能动性受到压抑;在工作技能和效率不同的员工之间待遇和机会分配不均等，使高级的员工感到不受重视或者受到歧视;等等。根据网上媒体的一次流失调查， 对直线主管的不满是员工流失行为发生的最直接原因，约70%。也就是说，如果主管的管理风格及时改善，近七成员工的流失可以避免。 就流失分析而言，根据部门去考查流失率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如A部门流失率持续高于B部门，就有必要进一步分析是否存在部门 主管管理方式的原因。在部门流失率分析中，还需要结合职类的流失率，因为按照职责去划分部门是常见的组织划分方式，部门流失率的不正常变动有可能是职类管 理上面的原因引起。如果无职类方面的影响或去处掉职类的影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门流失率的差异将反映微观工作环境的差异。在许 多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而，部门的流失率也成为考核主管业绩的一项重要指标。
