爱华网我们经常看到这样一种现象：一个很灵活、很有点子的老板把企业管得一团糟；另一种现象，一个像三国时代孔明那样严谨的老板却把企业做垮了，我不知道有多少人研究过这样一种事实。事实是，在企业界里，有的人是“奇才”（经营人才），有的人是“管才”（管理人才），有的人是“技才”（技术人才），如果把这些人搭配得当，企业如虎添翼；但如果把这些人才放错位置，那肯定是企业的悲哀，还可能给企业带来不可估量的损失！三国里的孔明就是因为自己把自己摆错位置而导致蜀国最早倒闭。笔者认为，经营天才不一定能管好企业，管理人才也不一定能做好企业。所以，我认为，做企业一定要做到奇正结合。那么，什么时候要奇，哪些方面要正？
一、经营要奇
企业要发展，一定要创新，创新就是要“奇”，这里的“奇”指的是适应市场、符合消费逻辑的“奇”；这里的“奇”既是常理之外但又在情理之中。譬如说当年的王老吉的发展就是一种“奇”。邓德隆认为是特劳特之定位的功劳，笔者的研究却是另一种结论，那就是王老吉出“奇”——把凉茶当作饮料来卖。这是广东其他凉茶从没有试过也没有这种思维的结论。你看看广东凉茶有多少，王振龙凉茶，邓老凉茶，剑波凉茶，徐其修凉茶，潘高寿凉茶，但这些凉茶都没有把它当作饮料来卖，而是还在走老路，凉茶还是凉茶，还是走不出凉茶店。走不出凉茶店，就肯定难以走出广东，卖不出量来，凉茶市场容量肯定没有饮料大。另外，从消费习惯来说，凉茶是亚健康人喝的，健康的人只喝饮料，一般不会去凉茶店喝凉茶的。还有，饮料可以放到超市里卖，甚至是有人的地方都可以销售，而凉茶只能在凉茶店里卖，这就是他们的根本区别。其实，从市场容量、消费渠道、消费习惯、消费意识、消费逻辑来分析，王老吉无论在哪一方面都与上述凉茶有着质的区别。这就是王老吉之“奇”。假如没有这种“奇招”——把凉茶变为饮料来卖，王老吉就是重新定位为“怕上火喝王老吉”，把包装改为红罐一样没有今天这样的效果。
同样，小米的迅猛发展也是出在“奇”的作用。雷军虽然总结说小米的成功源于互联网思维“专注、口碑、极致、快”。但我的分析却是出于“奇”的作用效果。你看看过去我们的手机营销模式基本都是按照这样一种套路走的：“产品－定价－渠道分销－活动促销－消费者”，但小米雷军他们则是逆行的“消费者－粉丝－铁粉－产品—定价－渠道－活动”这样一种运行模式来进行的。假如雷军他们也按常理出牌，可以这样说，他们根本就不是当时手机老大、老二们的对手，也不可能有后来雷军站到台上大谈特谈什么互联网思维，更不可能有央视里与董大姐的对赌。小米的成功应该归功于营销模式的成功，营销模式的成功则是出奇招的成功。
在经营上，在营销上，如果你今天要想成为未来的一匹黑马，就要有出奇招，就要另辟蹊径，在别人没有走过的路上试一把，在创新的路上走出自己的风格模式来，否则你是很难超越竞争对手的。
二、管理要正
管理跟营销不一样，营销讲究的是奇招、奇式，而管理则讲究的是正统、正规。管理要讲标准、讲流程、讲制度。管理的一招一式都要有板有眼。
我们常常看到，企业为什么订单交期不确定，订单积压，订单准交率低，业务员、客户埋怨大？为什么车间各自为政，不按计划生产，半成品堆积如山，浪费大？为什么生产欠料不断，经常加班，生产效率低？为什么仓库账物不符，库存高，呆滞物料多，利润低？为什么频繁调整，车间人员经常埋怨，没有士气，员工流失率大？为什么开会扯皮，没有考核，没有责任，老板、老总整天救火，劳心劳力？
这些问题的根源在哪里？其实这都是因为企业里没有建立一个规范的生产管理模式所导致。这就像很多不同的车辆和众多的行人走在一个没有红绿灯、www.aihuau.com也没有警察指挥的道路上一样，你按你的喇叭，我走我的道路，互不相让，你争我拥，结果是谁也走不了，谁也走不快。因此，管理的做法就是一定要分好工，清楚每个人每天按照什么标准、流程、制度来做事，做不到位会受到什么样的措施惩罚，做好了会有什么物质或精神奖励。无规矩不成方圆，规矩是正规的、正统的、正版的。管理不能乱，管理就像是新兵连练习的规矩。一切行动听指挥，一切按规章制度办事。
华为公司就是非常关注“正”的企业，这是否与任正非军人出身有关？你看看华为在1995年就请了人大几位教授做了“华为基本法”，就用基本法来规范企业发展，用基本法来约束企业行为。后来，任正非又出巨资引入IBM做管理模式，在国内企业里，可以说是少见的。同样，海尔也是一个“管”出来的企业，你看看当年海尔的OEC模式、“市场链”负债机制模式和今天的阿米巴模式，与其说张瑞敏是一位企业家，不如说张瑞敏是一位管理学家。
三、经营与管理不能错位
企业发展过程中，我们很少人去辨别到底是管理思维还是经营思维。管理思维是一种正规思维，是中规中矩的思维。而经营思维则是一种创新思维、营销思维，企业只有以创新思维、营销思维做经营才能超越对手，才能获得市场青睐。但在实际过程中，如果提拔一位做管理出身的人去做经营，他很容易就会落入管理思维去思考经营问题。同样的，如果提拔一位做营销出身的老总去做管理，也很容易导入经营思维去做管理。
我的看法是，无论是管理思维也好，经营思维也罢，不能把两者错位，否则会得不偿失的，对企业也是有危险的。但是，我们在实践中是很难把握什么时候用经营思维，什么时候用管理思维，尤其是那些当局者，更容易迷在路上。
因此，我们作为经营者或管理者首先要搞清楚自己是在你是在做管理还是在做经营，角色不能混淆。
为什么在乔布斯领导的年代，苹果的业绩在同行里遥遥领先，而在乔布斯走后的库克领导的苹果业绩却一落千丈？我们看看库克的出身基本就不难解释这个原因了。
库克1960年11月1日生于美国阿拉巴马州罗伯茨代尔。
1982年毕业于奥本大学工业工程专业。
1988年获得杜克大学企业管理硕士学位。
1994年前，他曾在IBM供职长达12年，负责IBM的PC部门在北美和拉美的制造和分销运作。此后，他曾任批发商Intelligent Electronics公司电脑分销部门的首席运营官。加入苹果公司前，他刚转投康柏6个月，负责康柏的材料采购和产品存货管理。
1998年3月受乔布斯（Steve Jobs）的邀请，库克进入苹果电脑公司任职。
2000年后开始接触营运部以外的其它事务，增加的工作范围有：营业（销售）及后端技术支持服务等。
2001年4月，库克中止与苹果的经销商Computerware的合作关系。次月（2001年5月）起，苹果开始设立专卖店，“自行贩售商品”。
2002年至2005年他负责管理营运和销售，2004年更同时兼任管理麦金塔硬件业务，也就是同时掌管销售与制造。
2004年8月起，当乔布斯因为手术离职期间，库克曾代为管理苹果两个月。随后，乔布斯将全球的销售交给库克，并由他掌握Macintosh电脑业务。
2005年10月，库克被任命为公司COO。
2010年1月17日，苹果宣布乔布斯因病再度休假，苹果COO蒂姆?库克将暂代CEO职位。
2011年8月25日，史蒂夫?乔布斯辞去CEO一职，由蒂姆?库克接任，库克同时加入苹果公司董事会。董事会任命蒂姆?库克，原首席运营官为公司的新任首席执行官，乔布斯已经当选为董事会主席，库克将加入董事会。
其实，依我的分析，乔布斯与库克最大的不同点就是两人的思维模式不同：一个是创新型思维模式，一个是管理型思维模式。虽然，库克也曾在销售部门做过营销工作，但其思维模式还是停留在管理思维模式上。
由此可知，企业在人才选拔上，一定要注意奇正结合，否则会变成一言堂、一边摆。很容易把企业导入三国时候的蜀国那种局面。但是，就某个人才来说很难是既具有经营才能又有管理能力的。正是基于这样的原因，故此我们在选拔人才时就要奇正结合，两方面的人才都要兼具并蓄，企业才能顺畅发展。
