爱华网从单店到连锁，是经营店头事业的必经之路，但若无审慎规划，拟定相关配套措施，则一不小心，反而会让母公司步入危机，老板们不可不慎！
市场上许多知名的连锁店早期都是由单店起家，以独资或家族的经营型态创业，而随着企业规模的日益扩大，逐渐释股给资深员工，并藉由内部创业带动员工的积极作为，因此，只要经营得宜、能力许可，便不断展店，同时也希望藉此在好地段占据市场一席地位，而造就了连锁店的蓬勃发展。相对的，如果企业主秉持传统作风，一味地认为只要给员工好的工作环境与福利待遇即可，不需释股，不需增加不必要的麻烦，其实这是错误的想法。
在现代企业经营，讲究参与感、自我经营及超分工，听命行事已成过去，权威领导更是不可行（即使现在还存在也不会长久）。让员工参与投资，做好经营理念的教育与整合，使其在有一定共识下，经营自己的事业，这不仅是趋势，也容易带动店的经营绩效与发展。合伙游戏规则要明确 在对员工释股的同时，有几件事必须特别注意的：
1.财务报表要清楚：每月正常提报，以取得信任，避免私人介入财务作业，造成不必要的纷争，而破坏工作和谐。
2.合伙人应签订合伙契约书：契约书中载明各人应尽的权利和义务，因为员工同时又是股东容易产生角色上的混淆，不知自己在不同时空的角色扮演，经常带给管理者困扰。例如，随时想要看帐，而非固定期间；偶尔用个小钱，说是为公事，他是股东，有权利动用；对其它员工会拉抬身价，以股东自居；一有情绪就想退股；公司或店发生危机，则断头撇清关系，不负责任。这些都是合伙事业的痛，很多事业不是做不起来，而是因为股东拆伙而丧命。
3.掌握股东结构：避免产生派系或斗争，此点再分为两部份来说明：
〈1〉公司部份：视行业别，公司股东结构亦有阶段性的考量，例如，资本及技术密集的连锁业种，可找相关的成员入股，如金融单位或关键技术之上下游厂商来参与，对公司是互补也是助力；又如，劳力密集的连锁业种，则应多保留给企业内具影响力的资深主管，一部份则邀请相关业种之友人入股。为何需要如此安排？主要是以人为主的业种，较易受制于感情因素，资深主管手下的人越多，其影响力相形越大，让他参与公司股东，较易于整合人力资源。
〈2〉店的部份：让店主管或资深员工持有该店股份，固然立意甚佳；但必须注意「主观性的坚持」，也就是久而久之可能立地为王，公司很难去调动该店人员或其它支持。这种观点完全是站在单店的立场行事，并非以整体连锁店的联合运作为考量。
此外，当店员工做好做大，姿态越高，也就是翅膀越硬越难掌控时，必须注意是否会有合伙人或员工私下到对面或附近开同性质的店，与老东家打对台。? 所以，虽然把店授权给店股东管理，但在平日的行政运作及经营掌握上仍疏忽不得，此时连锁总部的机能更形重要。
成立共同创业基金? 曾有些公司做过如下之规划：配合人事制度，订定内部创业施行办法，其中成立共同创业基金，按人事作业规章，可认股一定比例，而此基金即做为投资各分店的资金，如此一来，每一家店股东都有投资、有参与，在资源调派上就没立场拒绝，而且也可分散投资风险。
这种方式既是配合人事作业规章进行，股权的分派权应由公司主导，切勿由店主管主导；因为倘若店主管既带人又有分派股份的权力，则员工必只听命于店主管，公司将发挥不了影响力。当然，若店主管与公司配合很好就没此问题；但需防范的是，一旦该主管有不良企图，则公司将毫无招架之力，只有收烂摊子的份。
连锁店总部持股节节下降? 在现今超分工时代，一切讲究速度与时效，企业体越大，反而是竞争上的障碍；因此，懂得分工授权，让各分店有一定的自主权，是现代企业经营的趋势。而对分店释股，正是符合这种潮流的作法。
许多知名的连锁店，从过去的百分之百直营，也逐渐鼓励资深员工开委托加盟店，共同创业，公司仅占一部份的股份，而不是100%的直营店。有些连锁店甚至对外招委托加盟店主，只要条件吻合，并愿经一定的教育训练课程，都有机会入股开店，成为知名连锁店的分店主。
也有些连锁店的直营店，其实公司仅占20%或30%的股份，其余的80%或70%，则由该店主管、干部、房东或曾参与辅导的资深主管认股（做为回馈），此时公司释股的主导权就十分重要。这种型态的连锁店总部，几乎只是扮演行政支持的角色，而没有主导能力；但每一家店的生命力却十分活跃，因为每个店都是该店股东的事业，自然全力经营。公司方面只需确实掌握品牌及强化经营know how、教育训练、材料供应……等，让分店一直需要公司的协助，才能稳当地每月收取管理费与少许的股利。其实这和自愿加盟店的经营型态几乎雷同。
放弃包袱，保持弹性? 前文提及，发展连锁店已是经营店头事业的趋势，但怎幺做，很多人还是在瞎子摸象阶段，更不当的是，以过去的经验法则，来经营现代化思维的事业。在最近辅导的案例中，有一些心得提出来与大家分享。某个企业目前是多店型态，在去年底及今年初，一直期望透过内部改组及资本增资，来发展连锁店经营；这期间，老板找了新股东，也增资完成，将公司变更为股份有限公司，并扩大办公空间，也聘请了数字经验丰富的专业经理人，一切按计划进行中。从表面观之，一切进行顺利，可是半年之后，演出完全走样，不但经理人员纷纷离职，新股东也淡出决策核心，由原来的老板以个人的想法独资经营。
为何短短的数月会有如此极端的变化？原因分析如下：
1.原有老板放不开：虽然初期积极想要放手一搏，可是当蜜月期一过，老板开始心急而乱了原定计划；即使已改成股东结构制，但碍于过去习惯及心急如焚，也顾不了这幺多而插手管事，让经理人无从着力，只好打退堂鼓。
2.新股东无共识，彼此并不信任：新股东一开始由经理人共同邀约入股，初期即在盘算谁占多少股份，谁加谁共占多少百分比，是否超过半数……等。假使在开始合作时，股东就抱持这种心态，那勉强组合也毫无共识可言，终止合作其实是迟早的事。
3.有经验的经理人没摆对位置：对于单店有实务经验的经理人未必在总公司的经营管理上就能够胜任，往往在思考角度及格局上会有偏差，公司与店的思维偶而也会有所矛盾，造成许多困扰，加上执行不力也难予人信服。其次，选择经理人时，在人品与能力上过于草率，经理若是行止不正或是私心过重，也难服人。一个成熟的经理人应懂得自我约束和管理，若事事要人在后面督促，那幺最高主管会很累，而且越来越不放心，也难怪要插手管一管。
4.错误的习惯领域：每一个人都有一定的自我习惯，好的当然要保存，不好的都知道应修改，可是又有多少人能真正做到？当经营者习惯于独资经营事业时，一切自己做主即可行事，不需征求股东的想法，用人也是以员工来对待而非伙伴关系，用钱则每一分钱都视为自己的财产，而非经营上必要的预算，员工、干部做事尺度不好拿捏，也就更难授权。这种恶性循环，将使得老板更加心力交瘁，员工也抱怨连连。本案虽然经营者有心改变，但习惯不改也是枉然。
5.老板要自我学习并尊重专业：很多老板在经营上最头痛的就是看财务报表，因为不懂加上繁琐，所以容易心生排斥。对公司的财会部门而言，每月做出基本的财务报表是应该的，然而许多老板却因为看不懂而要会计人员再做现金收支明细表，认为只要掌握现金收支即可，其它并不重要。当有关应收应付款或代垫款往来及会计科目有问题时，才急于处理，因而产生许多困扰。所谓数字会说话，一切的决策根据，还是需要定期从数字面分析着手，身为老板更应该用心学习看懂财务报表，切勿只凭主观下决策。
6.虽有计划但无预算编列：在会议及执行过程中，只顾着列出计划，但却无法提拨一定预算，甚至希望由各分店分担，这种现象偶尔可以为之，若一直如此，不仅分店会反弹，执行成效也会打折扣。
如今这家公司（多店的总部）进行瘦身动作，仅留下一位职员负责行政事务，老板则身兼会计及其它所有职务（为了省钱，这是当务之急！），如此，公司每月可省下许多管理费用，也就马上看得到利润。不过，这也应只是权宜之计，因为公司人员一少，则服务一定大打折扣，也无力对分店关心与辅导，分店抱怨时日一久，则易脱离连锁，自立门户或另觅良木，对公司来说，保住现有的分店已属不易，当然更谈不上再展分店了。
从单店到连锁，是经营店头事业的必经之路，但若无审慎规划，拟定相关配套措施，则一不小心，反而会让母公司步入危机，老板们不可不慎！
