爱华网系列专题：中国连锁业
一则 “红高梁”中式快餐连锁店将于近期在北京中关村复出的消息，引起了业内人士对乔赢和他的中式快餐连锁事业的再次关注。 创建于1995年的“红高粱”在郑州开出第一家中式快餐店获得成功以后，创始人乔赢便以挑战“麦当劳”的口号一夜成名，被冠以“中国连锁快餐领头羊”的名号。伴随着知名度的上升，红高粱开始了高速的连锁扩张，在资金不足的情况下，两年中先后在深圳、上海等20多个城市发展了50多家连锁店。但由于企业扩张太快而资金和管理能力却准备不足，红高粱陷入资金危机，管理上也趋于失控，各地的连锁店已经无法统一管理，产品质量无法保证，最终导致红高粱在客源流失和资金缺乏的情形下，于1998年濒临倒闭，乔赢也因为被控非法集资罪而锒铛入狱。 除了“红高粱”的惨败之外，“荣华鸡”的退出也同样引人瞩目。“肯德基开到哪，我就开到哪！”是1994年“荣华鸡”在北京开第一家分店时的豪言壮语。它在成立之初的两年内达到了单店150万元的单月销售额记录。但6年后北京的最后一家荣华鸡在安定门歇业。一些专业人士在对荣华鸡的失败找寻原因时曾指出，荣华鸡的失败源于在管理上缺乏标准化。当荣华鸡在初期进行大规模扩张时，一方面在产品标准化上，对包括原料质量、食品加工方法等没有严格的限定；另一方面在服务标准化上，对包括员工的文明规范、以及店堂环境设置等没有具体的标准要求和严格的质量监控体系，结果导致每家店的产品和服务质量参差不齐，最终失去了消费者。
在产品标准化方面，国内的快餐业也不乏成功案例，大娘水饺和吉祥馄饨就是其中的典型代表。创建于1996年的大娘水饺在10年间发展到了200多家连锁店，并在印尼和澳大利亚也开了分店，2004年在中国餐饮百强企业名单中列46位。而成立于1999年的吉祥馄饨在短短六年时间内连锁店已达400多家，同时也于2004年度开始跻身中国餐饮百强。两家公司都致力于实现产品和管理的标准化，并制定了一系列量化的标准。例如，吉祥馄饨对馄饨的重量、肉类的肥瘦比例等都有严格规定。大娘水饺为达到更高程度的产品标准化，从2003年起前后共投资1亿元成立了一家速冻食品加工生产企业，为全球范围内的连锁店提供统一标准的产品。 领先者的经验 虽然有一些著名的失败案例在前，但中式快餐连锁业仍以每年两位数的发展速率吸引了国内外的大量投资。 从2004年至今，外资在中国加速了进入该行业的步伐。2004年2月6日，菲律宾规模最大的连锁快餐公司——快乐蜂食品集团——收购了永和豆浆85%的股份，正式进军中国快餐市场，并计划于未来8年内将“永和大王”店数扩张至1000家。2004年10月，香港大家乐集团在淮海路时代广场开出上海首家“大家乐”餐厅，并计划未来数年在内地分店数量增加4倍。2005年4月27日，全球餐饮巨头百胜集团的第一家中式快餐连锁店 “东方既白”在上海徐家汇开幕，相隔一个月，第二家餐厅又在浦东昌里开幕……。 香港“大家乐”集团经营的项目有大家乐等中式连锁餐厅，其在香港的营业额已经超过麦当劳，在香港快餐业中稳占首位。大家乐的创始人罗腾祥在创业初期就意识到要向西式快餐业学习先进的标准化管理手段。在结合中式快餐的特点之后，大家乐最终总结出一套包括原料的采购配送、烹饪的设备和方法、餐厅环境和服务等许多环节的细化的标准和规程。同时，大家乐在监督体系上学习了麦当劳的“神秘顾客”的方法，不定期派一些人员以顾客身份到各分店进行消费，以检查餐厅的各项产品和服务是否符合标准并取得了良好的监督效果。 菲律宾的“超群”中式快餐连锁是另一个成功案例，它卖的是包子、面条、米饭加炒菜套餐等地道的中餐食物品，在菲全国各地有200多家分店，和在当地最成功的西式快餐麦当劳平分秋色。超群在标准化上采取了三类措施——其一是严格的计量和制作工艺。超群将产品的研制与开发分为三个阶段：先由资深香港厨师根据市场需求和中餐特色决定推出哪些产品，并确定基本工艺；再由菲律宾厨师将原料和工艺进行精确量化；最后是对所有分店的厨师进行培训和检验。其二是最大限度地实现食品加工机械化以提高效率。超群投入了大量成本设计和定做专用设备，厨师只需简单操作就可以完成烹饪过程。其三是超群建立了一套执行严格的监控体系，以保证规章制度可被有效执行。 人才是关键 北京凯朗伯思咨询顾问公司的陈实在2005年5月发表的《对中式快餐行业及业态发展的分析报告》中指出：标准化包括产品、操作和管理三大方面，其难点在于后两者。目前虽然有一些较有实力的本土企业在产品标准化方面有了突破，但在操作和管理方面与领先者相比仍有不小的差距。 百胜集团大中国区总裁苏敬轼先生在2004年底举办的“第九届中国快餐连锁发展论坛”中认为人才是个最重要的问题。他认为目前中式快餐正处于向标准化发展的阶段，但在这个过程中，经营者必须具备专业的管理知识和丰富经验，才能使开店、开发、营运等环节环环相扣，同时还需要大量专业人才和资金来打造一个有效的标准化体系。学者温元凯也在论坛中指出，麦当劳为了实现连锁店的标准化管理，特别在全球办了7所汉堡大学，所有店长候选人都必须到汉堡大学接受培训后并通过考试后才能有资格上任，以保证麦当劳的企业文化和管理模式被标准地复制到全球各地。他认为，与之相比，国内快餐连锁业在对人才的培训和教育方面尚需加大关注和投入。 准备东山再起的乔赢在今年一月底接受上海的记者采访时总结了他的失败经验：“快餐是临界生产方式，需要少量手艺和大量工艺化生产，连锁业的成功扩张主要依靠于管理结构体系架构，可是以前所有的连锁书籍上都没有告诉我这一点……”他同时表示：“复出后的红高粱无论是在制作工艺、产品品种还是市场定位、营销策略上，都将有全新的转变。”
