爱华网火锅，是中国餐饮中一道独特的风景。北方的涮羊肉长期以来自成一派，东来顺无疑是大家一直以来公认的行业杰出代表。而近几年来小肥羊异军突起，已经以令人瞠目结舌的速度改写了这个行业新的历史。 东来顺，一个有着百年历史的品牌，在世界华人圈中都有着良好的口碑。同时东来顺的涮羊肉也是党和国家领导人经常接待外宾的美味佳肴，可以说东来顺也是很多外国朋友眼中华夏饮食的一个代表。和很多有着光辉历史却不断沉沦的百年老店相比，东来顺可以说既是幸运的，也是努力的，它用不断创新的精神使得一个沉淀着历史的品牌依然在今天熠熠闪光。 小肥羊，一个仅有五年历史的新品牌。但就是这样一个新兴的、来自草原的品牌，却连续三年蝉联中国餐饮百强中的“中国冠军”。五年千倍的发展速度，也使其当之无愧地成为“2003年中国成长企业百强”的冠军。同样是一口传统的火锅，同样是来自内蒙的羊肉，小肥羊却在看似普通的传统传承中创造了极不普通的发展奇迹。 两个创办时间差距跨越近百年的品牌，今天都无可避免地站在了整个全球餐饮企业同台竞争的大舞台上，是在传承中创新？抑或是在创新中传承？如果简单的用营业收入进行比较和判断，2004年营业收入6.5亿元的东来顺摆在43.3亿元的小肥羊面前，似乎应该受到更多指责与贬低。但如果我们能够再多加一个思考的纬度，放到品牌的历史发展中、放到百年品牌经营转型的重重困难中，他们的许多做法与思考方式都是十分有意义的。东来顺与小肥羊虽然看似非正面冲突的商战，却演绎了一个值得许多百年品牌与全新品牌学习与思考的发展轨迹……产品创新：一枝红杏出墙来 随着中国经济的迅猛发展，外出用膳已经成为越来越多中国人平常生活中的一部分。从1978-2003年26年中，中国餐饮业平均复合增长率达到39.7%，为国民经济平均发展速度的两倍。有专家预测，在未来的十年中，中国餐饮业还将保持两位数的增长。应该说餐饮业广阔的市场空间为本土公司的快速成长提供了很好的平台。 2004年中国餐饮业百强企业总营业额为536.86亿元，比2003年同期增长27.06％，占全国餐饮业零售额的7.2％；百强企业从业人员超过60万人，占全行业从业人员的3％。从经营业态看，新百强企业中，快餐类企业31家，营业额272.79亿元，占百强营业额的45.66％；正餐类企业69家，营业额324.54亿元，占百强营业额的54.34％。而对全国餐饮业年营业额进行分析不难看到，有近1/3是由火锅餐饮业创造的。 火锅餐饮在中国有着良好的群众基础，也是一种容易被“众口难调”的中国人所接受的餐饮形式。所以无论是百年的东来顺，还是新军小肥羊都因为自己独特的产品创新，而被食客们接受并追捧。 ★东来顺的精、细、全 回顾东来顺发展的历史，我们可以从很多资料中得到这样“十分中国”的餐饮文化的介绍：东来顺饭庄以经营涮羊肉久负盛名，多年来一直保持选料精、加工细、佐科全、火力旺等特点。 羊肉只选用内蒙古地区锡林格勒盟产羊区所产的经过阉割的优质小尾绵羊。切出的肉片更以薄、匀、齐、美著称。 百年的历史传承，使得东来顺一直处在一个相对比较中高端的消费层面。东来顺的品牌内涵中不仅具备了火锅文化的特征，而且也逐步积淀下了京城文化。在很多消费者看来，去东来顺消费，不仅是去吃一顿涮羊肉，而是去感受一下京韵京腔的老北京风情。 ★小肥羊的简、鲜、补 涮羊肉历史悠久，但蘸小料的传统吃法一传就是上百上千年。在这种吃法中，附属原材料配料繁杂，调制起来非常麻烦，清洗起来也不易。因此好的涮羊肉店铺必须配备技术精良的配料师父，但配料师父是稀缺物品，遏制着涮羊肉产业的规模化经营。这方面也和中餐推广遇到的问题一样，师傅不同、心情不同，可能食客吃到的都是两种不同的味道。 而小肥羊创造性地提出“不蘸小料”的涮羊肉，将自己成功地与传统涮羊肉的品类进行了区隔，形成了一个类似于七喜“非可乐”定位的独特效果。在产品创新方面，其一方面最先采用内蒙羔羊肉作为主要原材料，羊肉比较干、比较香、膻味少。另外其加工环节、屠宰环节有排酸工艺，羊肉排酸后，膻味就降低了，因此小肥羊采取的羊肉入汤后就比较鲜香。 另一方面其用当归、枸杞、党参、桂圆等60多味中药、调料配置的火锅锅底也成为小肥羊后来独步江湖的“秘籍”。这种一流原料加技术创新不但为小肥羊树立了饮食特色，也为其经营提供了极大便利。内蒙的羔羊肉和自己独特配方的火锅底料做到了可控，小肥羊也就从餐饮行业最难控制的产品角度建立了一定的壁垒。这为今后小肥羊的规模化、连锁化经营埋下了伏笔、打下了良好的基础。
小肥羊虽然作为一个新兴的品牌，但由于其准确的定位，其实从一开始就已经将一些餐饮与区域优势文化自觉、不自觉地融入了产品中。除了本身的火锅文化外，小肥羊的兴起与内蒙乳业军团在全国的大力推广也不无关系，因为大家已经接受了草原文化，自然也容易将好感延伸到小肥羊的消费上。还有就是中医的食补文化，而且这种药香和肉香的结合也能够比较直接的刺激食客的味蕾。点评 产品是企业经营的核心问题之一，作为餐饮行业就显得更为关键了。如何对“旧的元素进行新的组合”，是考验经营者的应变思维与实践能力的难题。 东来顺能够百年依然“放光”，小肥羊能够新军就领“风骚”。不仅仅是因为他们善于对传统的餐饮形式进行适度的“变味”，而且在于他们能够在众人迷信只有一个方向的时候，选择一种新的方向。这需要的绝对不仅仅是一点勇气，还有智慧与敏感！ 东来顺曾因刀工、调料上的精细满足了当时京城达官贵族的消费心理，从而实现“京城第一涮”美誉；而小肥羊的简单、快捷的“不蘸小料”又满足了现代社会快节奏的“速食文化”。所以从严格意义上来讲，产品的形式与内容有时无所谓对错，关键是看在什么时间、满足什么人消费、用怎样的代价消费等等。也就是说“适合”是最关键的。 从这个角度上来说，任何企业墨守陈规的传承没有任何意义，我们只有不断满足消费者不断变化的需求，才是我们能够摆脱同质化竞争、价格战泥潭最好的思维与武器。模式创新：师夷长技以制夷 随着全球经济一体化、特许经营作为一种较为科学的经营组织形式在营销中占有越来越重要的地位，发展速度迅猛，并已发展成为多行业、市场化、国际化的趋势。在美国的社会零售总额中，有近半数的零售额是通过特许经营方式实现的。餐饮行业是我国较早采用特许经营方式的，从1987年起，美国炸鸡店肯德基进入中国后，也将特许连锁经营的模式带进了中国。 以麦当劳快餐厅、肯德基家乡鸡为代表的国际著名快餐业在中国登陆后，凭借其质量上的高标准、服务上的严要求迅速占领了中国快餐市场的大片江山。百胜餐饮集团也多年盘踞中国餐饮百强的首位，2004年营业收入更是高达118亿元。但作为最初模仿跟进西式快餐方式和特许经营形式的中餐，都没能得到很好的发展。令人欣喜的是，随着国内餐饮企业对特许经营不断的理解与摸索，也出现了一批不丧失自身特点，同时又兼具特许经营真谛的企业群体出现。东来顺、小肥羊在这样一条道路上也收获着他们自己的挫折与成功。 ★学费：当学生的总得交点 随着肯德基、麦当劳进军中国大陆市场，身处北京的东来顺应该是国内餐饮企业比较早接触特许经营模式的，所以早在1987年，东来顺就尝试性地在江苏连云港开设了分店，以结束成立80多年来“独此一家、别无分号”的历史。 1987年到1995年的七八年间，东来顺先后在全国开了30多家分店。但由于当时只开不管，各家分店在经营上各自为战，一方面质量上无法保证，另一方面规模效益也发挥不出来。所以到1995年为止，东来顺只收到80多万元的所谓牌匾费，不到应收款的30％，公司投入的80多万元也一直未能收回，贷款、亏损、挂账高达1250多万元，有129名职工回家待分配，人心涣散，士气不振。应该说，东来顺用七八年的摸索、实践发现了中餐在特许经营过程中存在的诸多问题。 虽然小肥羊的创立是比较晚的，但他在特许经营过程中也出现了一系列问题。小肥羊走出家门的第一仗就曾遭惨败。调整策略的小肥羊真正的特许经营大发展也是在其创办近两年后的2001年，以特许经营为武器的小肥羊短短两年间就“一飞冲天”了。 而就在2003年开始，小肥羊开始十分明显地感觉到快速膨胀后带来了规模掌控上的压力，出现了不少加盟业者为求更大利润空间，转而以低廉肉品及材料取代小肥羊的配送原品，导致不少市场纠纷案例出现。同时由于对品牌、商标管理上的无经验，假冒的小肥羊也大量出现在全国各地。学到了西方连锁加盟技术，却没看清本质精髓的小肥羊，又一次严重感受到危机四伏的窘境。 相比于东来顺初涉特许经营领域，小肥羊之所以能够出现较少的失误，是与当时整个社会对特许经营的熟悉与了解有关。小肥羊之所以能够在短期之内实现一个腾飞的商业奇迹，应该说也离不开肯德基、麦当劳的标杆作用。所以截至2004年底，小肥羊公司共拥有连锁店达到703家，其中直营店136家；加盟店567家，2004年全国销售额达43.3亿多元。 在当了一段特许经营课程的“学生”之后、在交了不菲的一笔“学费”之后，一些中国餐饮企业开始逐步熟悉、熟练操作这样的模式与工具，结合符合市场的产品进行高速的裂变。 ★超越：知道自己错在哪里 对于任何一个企业来讲，在发展的过程中没有出现问题或错误几乎是不可能的。我们会发现,没有希望的企业与有希望企业之间的差异往往不一定是谁有没有解决问题的能力，而是在于有没有勇于发现问题、敢于正视问题的勇气与决心。 东来顺认识到加盟店管理的关键还是需要总部提供良好的服务与加强总部的控制力，所以不仅成立了由服务开发中心、配送中心、培训中心和信息中心所构建的连锁总部，还实现了“统一牌匾、标志，统一羊肉坯、调料等原材料，统一服装及员工上岗卡，统一装修风格，统一餐具用具，统一服务规范，统一员工培训，统一广告宣传及促销形式”的“八统一”； 同时根据规范管理和连锁发展的需要，编写了一部27万字的《管理指南》、《东来顺羊肉坯质量标准》、《员工手册》等，还录制了《餐厅服务行为准则》录像带，为企业实行规范化、科学化管理奠定了基础； 还采取四项主要措施拉近与加盟店的联系：一是适应市场需求，为连锁店提供满意及时服务。配送中心及时、准确、完好地把货送到，并免收服务费。二是定期召开连锁工作大会，评选先进连锁店，交流经验；三是经常委派专人到连锁店进行走访、检查，强化联络，提供信息、提供技术指导、提供服务，帮助连锁店解决问题，帮助培训技术人员；四是保证加盟连锁店的经营利益，千方百计降低费用，降低主要原材料成本。同时为更好地塑造品牌，东来顺将分布在全国的所有连锁店划分为经营规范、督促整改和通报摘牌三大类。坚决地将问题严重的连锁加盟企业进行通报摘牌。 而小肥羊也一直比较清楚自己采取的一种类似于区域主加盟商的区域管理模式还存在着一些问题。虽然在前期这种模式可以化整为零，在各省找一个单店作为一级加盟商，进行言传身教，既可打开市场，也能引来更多的加盟者。 想加盟的人主要向一级加盟商申请，各地单店主要对一级加盟商负责，总部主要对一级加盟商负责，一般一级加盟商报上来的新加盟者总部都会允许加盟，这样就减少了很多烦琐环节，使整个企业飞速发展。 但是同时也由于加盟控制的随意性太强，造成小肥羊各地形象不统一、财务、预算监控不善、总部与单店沟通过少，责任模糊等诸多矛盾。因此从2003年底开始，小肥羊抵御住了各地不断要求加盟的申请，将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专注品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。对于各地做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为直营；并坚定地将上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定为直营的战略城市；同时总部明令，往后只要是肯德基、麦当劳设点之处，邻近小肥羊的店面全部都得直营。点评 对大多数企业来讲，要进行全新产品、全新物质、全新服务的“发明”是十分困难的一件事情。但能够独具慧眼地去“发现”、“改良”、“完善”一些事情还是能够做得到的。 中国企业目前是“国内市场国际化、国际市场国内化”，所以模仿、借鉴、学习国外先进的管理思维、手段是通往成功的一条捷径。我们更应该少一些“大国沙文主义”，多一些现实主义、拿来主义！ 因为有了特许经营这种发展模式的创新，一个老字号焕发了新的活力、一个新品牌爆发出超人的力量，这并非模式的神奇，而是通过特许经营的模式，将更广的资金、更想发挥的人才、更熟悉本地市场的合作伙伴、更强势的品牌影响力等诸多资源进行了有机的结合。 在中国总有一些说不清的成功、突然的成功，这是一个利益群体在共同推进，大家都可以从发展中受益。从这个角度上来讲，小肥羊曾经的粗放式扩张的成功又是偶然中带着必然，它使得原本一个品牌的事业变成了一群人的事业。也许这就是“捆绑”的美丽与可怕！
