爱华网某年，在迈入新世纪门槛之际，北京和平宾馆这个有着五十年历史的企业，开始了与法国雅高集团的合资。随着"NOVOTEL"品牌的引入、宾馆称谓的改变及原有秩序的打破、新的管理制度的陆续出台，一场深刻的变革在企业内部迅速展开。 变革意味着转机，转机孕育着希望，希望又必然伴随着变制、重组。新事物的诞生必然预示着旧事物的消亡---过去曾经熟悉的一切，需要重新认识，重新设定。这需要管理层的执著、勇气和胆识，更需要来自员工的投入、理解和支持。如何让和平宾馆从合资初期磨合期的碰撞中顺利过渡到开拓未来期？沟通，无疑是中方与外方、管理者与员工共同携手合作的桥梁。 在这个改变的初期，员工关心的是：外方总经理准备做些什么？循着这个思路，宾馆中方 管理者首先委派《和平之声》报社、和平电视台联手对外方总经理鲁梅尼进行了专访，使员工及时了解到这样的信息："我们要共同努力，使和平宾馆成为北京市最好的四星级酒店，所有的员工都是我们这个目标能够实现的关键。" 随着改革方案的逐步实施，外方总经理关心的是：员工们在想什么？于是，中外方共同组织了中层管理人员与外方的对话、员工代表与总经理的对话、工资调整说明会等一系列活动。对话以坦诚的气度、开明的理念，既有效地预防了在合资初期易出现的思维对接错位等问题，又有利于整合中外管理的差异，提炼出共同的价值和思想。 沟通本身并不一定能完全改变人，但肯定可以清除变革道路上的障碍。和平宾馆中外方管理者不断融合调整成适应和平宾馆自身发展特点的状态，共同培养有利于人际沟通的氛围，建立开放沟通与共同协商渠道，使中外双方、高中层管理者、管理者与员工能够共同探讨变革的利弊，分析变革的信息。启发员工建立新的价值观念，将个人的权利与良好期望变成工作的动机与职责。 沟通，就像乘扶手电梯，是一个动态过程，其主旨是要让全体人员随之而上，到达另一个思维的平台。当和平宾馆从合资之初的磨合期平稳顺利地进入到开拓发展的新时期之时，沟通仍然贯穿其中。此时的沟通是多渠道的、面向不同层面的，是多形式的、时时处处发挥作用的。此时的沟通不再是达到"了解"这么简单，而是包含着一种相互作用力，通过这种力在沟通中形成的彼消我长，推动着企业发展的进程，拓宽着合资发展的道路。 在董事长与总经理定期工作会上，双方密切探讨经营目标、市场选择、用工制度改革等企业重大问题，董事长就管理中出现的"只注意经营、忽视成本"等问题，就"相信员工、尊重员工、培训员工、塑造世界经济大潮中的管理人员队伍"向总经理及时做出提示。 在员工接待日中，工会主席了解到员工对个别外方管理人员的工作方式有看法，及时出面与外方人员进行有效疏通和调节。
在中方中层管理人员沟通会上，中方领导针对改革过程中员工认识的误解和偏差，及时布置各部门开展教育、引导和培训。 在总经理与员工的对话会上，总经理对员工们提出的建设性意见当场给予解答并安排跟进解决。如：员工认为请外地实习生是一个好办法，总经理指出在目前宾馆人员编制过大、人工成本很高的条件下，使用实习生只能是一种浪费；如：员工希望减少外方管理人员和费用，总经理主动宣布本年度减少外方人员的计划，并提出?quot;我希望与所有中国员工一起运作这个酒店"；当新的工资方案、新的浮动工资制度出台时，总经理专门详细介绍其主旨和作用，积极承诺保证劳动法的实施以及员工的利益不受到损害。 沟通，伴随着和平宾馆合资管理之路。在沟通中，不少的建议与意见也在一步步落实。员工们提出的"关于浮动工资的使用、由部门按照员工表现进行分配"的建议正在推行；"更衣柜太小，造成工作服褶皱"的问题使一线员工的更衣柜全部改成落地长柜；员工宿舍、员工浴室、员工通道等问题一经提出，宾馆一一安排解决……。沟通使管理者与员工共同受益，使企业的变革沿着扬弃、民主、理性的道路延伸。 在这种公开、公平的探讨沟通中，员工们理解到经营者的难处，经营者读懂了员工们的希望。不同的价值进行互补，不同的理念相互渗透，不同的观点聚合到一起，又被条分缕析地罗列清楚。共同的使命感，使不同的思考闪烁着同样的光芒，只不过处在不同的角度，折射出一样的光彩，而其中迸发的活力却是不同的思考共同展现的本质。 是沟通，把闪烁在不同角落的光芒汇聚到一处；是沟通，让我们在面对改革时能够满脸坦然、满心自然；是沟通，使企业理智地冲出变革副作用带来的藩篱与弯路；是沟通，让管理者与员工、中国人与外国人无障碍接轨。在和平宾馆合资的这两年中，人们正欣喜地看到；是沟通，把差异催化成一种资源！
