爱华网一个国家、一种文明的灭亡不会毫无征兆，早在2000多年之前，韩非子就在其《亡征》一文中总结归纳了国家灭亡的种种征候。企业的死亡亦如此，在“临死”之前同样也会出现种种不祥之兆，只是有些可能能够察觉出来，而有些则鲜为人知。
有一种企业几乎是必死无疑的，这就是那些丧失危险敏感性的企业。这样的企业可以称之为“青蛙式企业”。有人曾做过一个煮青蛙的试验：当煮好一锅沸水，把青蛙投进去，青蛙就会立即跳出来；然而，如果把青蛙放进凉水里慢慢加热，青蛙就会在不知不觉中被煮死——在缓慢的加热中，青蛙已丧失了对温度变化的察觉从而未能及时做出求生反应。 回头看看，我们会发现，当年巨人般的德隆就是这样一只青蛙。 2003年9月29日，德隆在全国工商联成立50周年论坛上声称：“再有3-5年，德隆将进入世界500强。”表面看，这似乎是德隆历史上最好的时期：没有逾期欠账款，银行账户可支配现金约有11亿元。 然而，不到一个月，形势急转直下。2003年10月23日，银监会发布第5号令《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》，以防范商业银行对集团客户的授信风险。10月27日，啤酒花董事长艾克拉木·艾沙由夫外逃，导致啤酒花股票崩盘，并波及整个新疆板块。不到一年时间，隐秘强悍的德隆轰然倒地。 事实上，“水温”的变化至少在2001年就开始了。当年4月，郎咸平“炮轰”德隆。其后在金新信托挤兑风波时，在德隆国际15人的董事会上，唐万新一人力排众意，决定挽救金新信托，并希望以此为契机全面进入金融行业，打造中国本土第一金融品牌。2002年，德隆向金融领域全面挺进。其实，自2001年后德隆的资金压力已经很大，其在江浙一带的融资回报率高达15%-23%，比其他公司高5%以上（参见《商务周刊》2004年3月5日《德隆资金链绷紧》一文）。不幸的是，德隆并没有及时对危险慢慢的笼罩做出应有的反应。 哲学家说：“如果一粒沙子消灭了，整个宇宙就会崩溃。”当然，人类还没有遭遇过这样的不幸。但从德隆身上，我们也能目睹“微小事件”导致的悲剧性壮观。一位叫罗恩·怀特海德（LorneAWhitehead）的美国人曾经证明，在一串多米诺骨牌中，如果每一块相当于前一块的1.5倍，第32块将如纽约世界贸易中心的一幢摩天大楼那么大。只要推倒第一块骨牌，那么最后一块——那块巨大如摩天大楼的骨牌也会轰然倒塌。世贸大厦已经倒了，虽然不是因为遭受了一块骨牌的撞击，但这个推论足以让我们警醒：组织的崩溃有时只需一个小小的力，这与中国古语“千里之堤毁于蚁穴”所阐释的哲理如出一辙。 那么，究竟是什么原因导致企业会对这样的“蚁穴”视而不见呢？ 第一种情况是组织的麻痹和惰性。几年前，日本失败学会会长、工学院大学教授村洋太郎曾在谈到日本企业存在的问题时指出，日本企业文化的一个副作用是培养出了“不看”、“不想”和“不行动”的“三不员工”，形成了“视而不见”和“看见却不思考”的习惯，使人不能采取准确的判断和行动。在一个企业中，如果作为“企业最重要资产”的员工成为不愿为企业而思考和行动的机器时，企业即使不倒也会遭遇重大挫折。 第二种情况是管理者的高压。喜欢靠高压手段来统治的管理者往往不喜欢倾听下属和普通员工的声音，特别是不希望别人唱反调。人都有一种趋利避害的本能，因此不论是在封建王朝也好，现代企业也罢，能够不顾自身利益直言劝谏的“诤臣”不过只是个别。人们之所以更愿意报喜不报忧，是因为从直观来判断，报喜更有利于自身，而后者则相反。 哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯（ChrisArgyris）也指出，对质疑求真所带来的威胁的惧怕，会导致员工不愿去探究潜在威胁。一家企业一旦出现这种情况，表明它已身处险地。现代企业处在一个充满不确定性的环境之中，企业已很难像以往那样靠一己之力独撑大厦，员工不但是资产，也是企业探测外界危险的众多触角。当员工在感知到风险而不敢向企业领导如实上报时，企业离死亡也就不远了。 第三种情况是侥幸心理。这也是最为常见的。破坏性创新的出现和渐成趋势并非总是伴随着惊雷，而常常是像星火燎原一样愈烧愈旺。因此，“旧势力”尤其是在旧环境里占优势地位的企业往往心存侥幸。这些企业有的会毫无意外地死掉，有的则会遭到重挫。柯达就是一例。 在长达一个多世纪的时间里，柯达是胶片行业当之无愧的领袖。然而，从1990年代开始，这个胶片巨无霸出现了盛极而衰的先兆。1992-2004年，该公司多次重组，但仍止不住营业收入和利润的显著下滑，其直接原因就是数码成像技术的兴起。不可思议的是，柯达却是世界上第一台数码相机的发明者。 柯达之所以会陷入困窘之境，很重要的一个原因就是心存侥幸，认为胶片行业的滑落速度不会太快，它还能从中榨取到最后的利润。2003年，柯达曾预测胶片销量年下滑速度大约为7%；而到2004年9月，柯达前CEO邓凯达预期，在未来3年内胶卷需求的下滑速度极可能达到16%。 在某些情况下，因侥幸心理而漠视危险可能会导致无法挽回的重大灾难。美国遭“9·11”恐怖袭击之前，美国情报部门曾截获先兆性情报，但未引起足够的重视。在我国发生的一些重大生产事故中，也能看到侥幸心理的影子。 第四个原因是过分乐观。这又可分两种情况：一是因以往的成功而产生过分乐观的情绪；二是管理者被海市蜃楼般的前景所蒙蔽，使之看不到潜藏的危机。失败是可怕的，成功同样也是可怕的。“失败乃成功之母”反过来也同样成立。在我国倒下的众多企业中，不乏曾经辉煌过的企业。 因过去的成功而导致今天失败的现象并不难解释。在某个地方放一些香蕉，然后引诱猴子去觅食，如果只放一次，猴子可能下次不会再去；如果多放几次，猴子就会形成条件反射，即使不再放香蕉它也会去，因为它认为那地方会有吃的。人像动物一样会形成条件反射。多次成功后，有些人就会依据习惯做事，甚至总结出一套套成功公式，结果如何可想而知。UT斯达康当年抓住一次千载难逢的发展机遇，依靠小灵通的市场机会迅速发展壮大，最鼎盛的时候，小灵通为公司带来了25.93亿美元之巨的年收入。但“成于抓住机会，败也依赖机会”，UT斯达康的高层不是没有危机意识，他们也一直在寻找新的产品方向，但他们太想找到另一个“千载难逢的发展机会”了，结果投资巨大，最终却落得茫然四顾，2005年巨亏4亿多美元（参见《商务周刊》2006年7月5日封面故事《一家好公司为何会失败？》）。 有些管理者也许能做到戒骄戒躁，但面对虚幻前景的诱惑他们却难以自持。我们可以给铁本出事找出一大堆原因，其中有一点却是无法回避的，即戴国芳的过分乐观。前铁本主管生产的副总经理顾志玉曾反对戴国芳“全盘休克式”上马沿江项目，但顾的意见没有被采纳（参见《商务周刊》2006年5月5日封面故事《铁本再调查》）。 当然，并不是说只要出现上述四种情况，企业就必死无疑。人有一种纠正干扰和偏差的功能，组织也如此。但是，当这种功能长期失灵时，崩溃就难以避免了。
