爱华网一直以来，中国企业擅长于市场运作，而忽视了企业自身建设。中国企业规模越来越大，市场份额越来越高，但是，企业的整体感觉是，越发展越力不从心，越发展越感到虚弱。中国企业的这种似强非强、似弱不弱的状态，其根本原因在于企业体质不行。
两军对阵，士兵比的是勇气，将帅比的是谋略。长寿阶段，企业与企业之间的营销战，是一种营销消耗战，企业既要从外部争取市场主动权，更要从内部练内功。内外结合，整体作战，方是万全之策。
任何一个企业，任何一个品牌，要想有百年寿命，必须是市场运作与企业体系建设，一外一内，两手抓，两手都要硬。忽略任何一方，都会出问题。市场强，则企业内部体系建设有了根基；企业内部体系强，则市场运作更有保障。企业的市场潜力，最终取决于企业潜力。
大单品、品牌能否跨越时间的考验，与企业是否已经建立起了纵向做透大单品和品牌的市场运营系统和企业内部运营体系，关系重大。
市场运营系统，对外；企业内部运营体系，对内。建立纵向做透大单品和品牌的运营系统，就包括这两种系统。内外并举，两头用力，不偏废任何一头，坚持不懈，大单品和品牌才可能长寿。
建立持之以恒纵向做透大单品与品牌的市场运营系统
正如本书前面所有章节所阐述的那样，这种纵向做透大单品与品牌的市场运营系统，包含了消费者洞察、市场洞察、产品定位、品牌规划、品牌定位、品牌识别系统、品牌传播、品牌核心价值、品牌延伸、危机管理、品牌管理、渠道价值链体系、营销模式、营销管理系统，等等诸多方面。
把以上这些运营系统的各个环节做深做透，并几十年如一日地持之以恒地坚持，“精诚所至，金石为开”，品牌的长寿就是可以预期的。
首先，是时刻保持消费者洞察的敏锐性和对市场洞察的敏锐性。准确把握消费大趋势的变化，准确把握消费者对本品牌态度的变化，时刻发现新的市场机会和品牌提升的契机，需要消费者的持续洞察。
其次，需要持之以恒地坚持品牌的核心价值，围绕品牌核心价值，不断进行产品品质的进化，提升品牌的功能性利益，与此同时，持续地为品牌增添附加价值，并将品牌的情感性价值或表现型价值不断深化。
第三，持续纵向做透渠道运营系统和终端管控系统。从最初的根据地市场、根据地渠道入手，打开市场缺口，实现第一次消费者动销；进入单品引爆阶段，需建立引爆单品的营销模式，并对渠道和终端不断下沉，从掌控总代理，逐步下沉至掌控二批，继而掌控终端。要实现这样的渠道下沉，就必须为之配套精细化营销管理系统。
第四，摸索出一整套行之有效的营销模式，并且随着市场的不断变化与成熟，进行营销模式的变革。只有持续深入地做透营销模式，战略单品才能持续做大。
第五，建立并纵向做透品牌的维护与管理系统。每隔一年或几年，就对品牌进行全方位检测，依据品牌检测，发现品牌存在的问题，并及时对品牌进行保养和维护以及重塑。
以上五个方面，是市场运营系统的五个核心部分。一个企业能否建成长寿大单品与长寿品牌，除了市场运营能力及管理系统的差别外，最关键的，就是对运营系统的持续纵向做透，这就需要企业在心智上的坚定。
上海超限战咨询沈志勇认为:也许，提高企业市场运营的能力，不难；但是，将运营系统持续纵向做透所需要的坚持与耐心，反而更难。
加强企业内部运营体系建设，内功定胜负
战略单品创新阶段，企业需要具备发现市场机会的洞察力；战略单品培育和引爆阶段，企业需要做大单品的渠道运作能力和品牌推广能力；品牌长寿阶段，企业需要具备持续做大做强大单品的研发、设计和管理的能力，需要具备对品牌核心价值的识别、坚守能力，需要具备赋予品牌附加价值的品牌建设能力，还需要品牌延伸的战略规划能力与管控能力……
这一系列的能力需求，都需要企业强化自身能力体系的建设。如果说，在战略单品诞生和做大阶段，抢地盘比练内功更重要的话，那么，进入品牌追求长寿的阶段，练内功比抢地盘更重要。
这种练内功，包括了产品研发设计体系、品牌管理组织、品牌管理宪法的制定、完善的内部运营管理体系、围绕大单品的价值链管控体系等。
中国企业经常表现出的企业策略在执行中控制不力，与其长期的组织流程设计和企业管理文化有密切关系。企业要从组织流程再造、决策机制变革、人才队伍变革、奖罚机制建立等各个方面进行管理改造，企业必须走上以机制约束人、以管理驱动企业的道路，从人治到法治，形成有自己特色的内部管理系统，才能把体制改革的活力和技术创新的威力发挥出来。
企业盈利能力的强弱，直接由运营管理能力决定。运营管理能力强的企业，规模越大，利润就越丰厚。反之，则规模越大，亏得越多。
这种内部运营系统，主要体现在企业管理人员的运营管理和运用资金的能力：营建管理、营运管理、成本管理、人员管理、激励管理、服务管理、财务管理、客户关系管理等等。
娃哈哈与乐百氏竞争了十年，乐百氏没有犯什么大错，而且在营销上，乐百氏可谓是充分发挥了自己的天才，但最终乐百氏败下阵来，原因就在于乐百氏在“内力修炼”上总是比娃哈哈慢了一步，最终是内力决定胜负。
娃哈哈将组织变革称为“敏捷管理”。娃哈哈是一个没有营销中心，不设品牌经理的企业，这么大的企业，只有四个管理层次：决策中心、市场中心、制造中心和服务中心（包括采购、物流和财务）。
同时，娃哈哈实行的一套典型的以营销为平台的企业组织形式，对内高度计划管理，对外高度市场运作。
其主要运作流程如下：杭州总部设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公司提出当月销售计划，在月中确定具体数目，企业管理办公室把销售公司的计划下达给娃哈哈设在各地的生产分厂；同时，企管办依据该计划向供应部提交采购清单，由供应部统一在全国采购并划拨给各分厂。各分厂则根据销售公司的指令将货物运送到指定地点。
对外高度市场运作，指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了窜货现象的发生。窜货控制住了，渠道的价差体系就能正常运转，从而能有效管理经销商。
建立这套组织结构的核心要义就是：“集中经营，统一营销”，它采用的是一种扁平化的组织形式。
从娃哈哈的管理模式中可以看出，企业管理机制一是要简捷，二是要容易控制，不要搞得太复杂，合适的就是最好的。
以上是娃哈哈管理的第二个阶段。
在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是娃哈哈第三次管理创新。其解决方案是企业流程再造。这里所谓的“企业流程再造”，相比于第二阶段以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是娃哈哈开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。
为此，娃哈哈聘请外脑，进行流程再造：实施应用SAP软件、供应链优化系统（APO）、管理信息系统（ERP），建立企业新的科学的分级授权体制。
所以，我们可以这样讲，长寿阶段的竞争，已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代。企业的竞争现在比的是综合实力、综合战略优势。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一时的得失或许靠术，但最终的胜利，靠的是“道”。“道”就是战略，就是企业整体实力的竞争，特别是运营管理系统的竞争。
持续强化研发与设计体系
核心产品优势往往来自于核心技术。独特的产品、独特的技术、独特的设计，才能提供独特的价值。
思科的核心产品是通信及网际网络的相关基础设备及解决方案，这样的核心产品就来自于思科在这些领域的研发与制造，因而使得思科能够在市场价值方面超越微软和英特尔；思科从1984年成立到1987年的核心技术都是多协议路由器技术；思科从1988年到1995年，其核心竞争力来自于新的更加先进的路由器技术加上不断创新和收购的超前技术以及在这期间建立的鼓励创新的中小企业管理体制；1996年至今，思科的核心竞争力是除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。
目前，思科通过26年的发展，已经成为全球最大的互联网设备和商业解决方案供应商，其2009财年的营收达到361亿美元。在全球因特网骨干网络中，80%以上的交换器和路由器是思科产品。现在思科提供路由和访问产品、交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、ATM产品、网络管理产品等6大类数十种产品，而且还提供全面的互联网商业应用解决方案，思科多年来致力于不断创新，所拥有的7,000多项专利以及还有9,000多项应用正在申请的专利，就可看出思科在核心技术开发方面的不遗余力。
中国企业大多不掌握核心技术，在产品设计方面也投入不多。但是，中国企业要在国际化的大环境中实现基业常青，则必须掌握核心技术和强化设计能力。这是中国企业的必然方向。
虽然现在不掌握，不代表未来也不能掌握。
海信的电视“中国芯”，中国另一科研企业的“IT之芯”，这些核心技术的突破，都代表了中国人同样可以掌握核心技术。关键在于，你现在是否有实力去建立研发基础，或者是你有没有重视要去掌握核心技术。
我们以服装行业为例，众所周知，从国外男装品牌的发展经验来看，国际大牌“设计文化与设计实力崛起”是普遍规律。
在长达百余年或数十年的岁月中，无论世界诞生了何种先进的营销模式，或者国际大资本如何猛砸试图挤占服装版图，这些大牌始终坚守自己的秘密壁垒，专业而细致地占据着与设计实力相关的资源：设计师资源、供应商资源和面料资源。“设计”和“原创”是它们的根。
中国企业在产品设计方面，需要向国外企业学习，学习他们在设计方面持续投入和持续提升的精神。
建立纵向做透大单品的价值链管理体系
战略管理大师迈克尔·波特最先提出价值链的概念，他认为，企业从投产经营到产出以及售后服务所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，这就是企业的“价值链”。
这条企业的价值链，既包含了上游的原料供应与采购、企业的研发与设计；又包含了中游的生产制造和仓储物流；还包含了下游的品牌建设、渠道运营和终端零售运作。价值链的每个环节，都可能潜藏着产品创新的机会，也潜藏着纵向做透大单品的可能。
产业链上游环节，主要包括研发设计、原料控制和融资三个环节。
对于一些对技术和产品设计要求较高的行业，如机械、重工、服装等行业，在现有加工制造的基础上，向上游技术开发和产品设计环节拓展，促使企业成为集技术、研发、生产、制造于一体的，具备产业链核心竞争力的企业，显得尤为必要。
格力空调、海信等等企业，是做透研发的成功企业；
美特斯.邦威、七匹狼等企业，则是注重产品设计的典范企业。
控制产业链上游的原料获取环节，通过掌握原料环节的控制权，建立对整个产业链的话语权，这是一种战略思维路径。对于那些产业中原材料是稀缺的、是关键环节的行业，比如：矿业、资源行业、地板行业、牛奶行业、白酒行业、铁皮石斛行业，这种战略环节的修补，都是极为可行的。
建立原料环节的成本优势和话语权，做得比较成功的企业包括：飞鹤乳业、安信地板、美国派拉蒙、汇源果汁、麦当劳等等。
在融资方面，娃哈哈、阿里巴巴、银鹭、京东商城、分众传媒、真功夫，等等，都是融资的高手，利用资本力量，为企业的高速发展助力。
当产品与服务被高度同质化以后，产业链关键环节很自然地就转移到分销与零售环节。现在，对于中国的绝大部分行业来讲，生产制造已经是一个微利环节，中国市场已经出现了一个大趋势，即利润开始从产品制造转向产业链下游的分销与零售环节。
所以，在现有生产制造的基础上，向下游销售渠道及终端服务环节扩展，通过掌握渠道、掌握客户，获得产品或服务的定价权，这是大部分中国企业必须要走的路。www.aihuau.com改革开放30多年以来，中国企业如果说有了很大的进步的话，主要的进步就在于，中国企业出于对本土消费者的消费习惯和对本土市场的深刻理解，在分销渠道、服务等方面，建立起了自己独特的优势。
建立渠道和终端运营系统的成功案例有很多，诸如：娃哈哈、王老吉、六个核桃、格力、洋河蓝色经典、美的、海尔，等等。
在消费者沟通、品牌建设方面，加多宝、七匹狼、美特斯.邦威、安踏、泰昌、可口可乐，等等，都可圈可点，堪为楷模。
除了以上掌控价值链关键环节的方法之外，打造做深做透大单品的价值链管理系统，还可以通过价值链纵向一体化与水平一体化来完成。
当产业链不成熟的时候，产业链的各个环节和界面还不够清晰，经常出现薄弱环节，这个时候，由一家企业来整合这些链条环节，是有利可图的。
比如小肥羊餐饮连锁，为了有效地控制产品品质和供给平稳，逐步向上游扩张，实现了从牧场到屠宰、运输、储存、调拨、预加工等全产业链的“垂直一体化”。
万达模式主要是缘于中国现阶段城市化发展速度加快和国内消费需求的提升，而中国在商业地产产业并不成熟，商业地产在开发完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管。于是，大连万达集团，展开了产业链的水平整合模式。万达以商业地产为核心，然后围绕商业地产这个核心产业而伴生出高级酒店、文化产业、连锁百货等其他产业。
总之，企业要使得大单品成长为长寿产品，使品牌成为百年品牌，企业需要建立起从上游原料、研发设计、融资和中游生产规模以及下游渠道分销、品牌建设、市场覆盖率的，能把大单品和品牌纵向做透的价值链管理系统，既可以掌控价值链关键环节取胜，又可以纵向一体化，还可以横向一体化，从多种角度去构建纵向做透大单品的价值链管理系统。
为品牌管理制定宪法——品牌手册
正如管理一个国家，需要宪法一样，管理一个长寿品牌，也需要品牌宪法，对品牌进行规范和管理。
诸如品牌定位、品牌形象、品牌个性、品牌核心价值、品牌附加价值、品类延伸、品牌延伸等等问题，不同的人有不同的理解，为了保证品牌核心价值的一贯性，保证品牌在执行过程中不走样，企业有必要编撰完善的品牌手册，来为品牌管理立法。
品牌建设作为一项重要而持久的战略工作，需要品牌管理人员深刻理解品牌的核心策略要素，即品牌的“大纲”。
所谓“纲举目张”，品牌手册就是品牌的“宪法”和“指导纲领”，包含品牌最核心的策略要素，用来指导品牌营销活动的各个方面。
为品牌建立一套使得组织内部各部门间都能理解又容易沟通的标准化的品牌策略运作体系，就是品牌手册的核心使命。如果缺乏这一项策略体系，那么既容易导致企业内部对品牌理解与运用的混乱，又可能导致消费者对品牌理解的混乱。
品牌手册的核心内容具有持久指导性，然而也随着市场环境的变化和品牌的发展由品牌管理部门进行必要的更新。
品牌手册在明确提出品牌使命的前提下，回顾了品牌的历史沿革，定位了品牌的目标消费者、核心价值和个性，规定了品牌视觉传播要素标准，并从产品和传播的角度策划了品牌营销的相关策略。同时，介绍了品牌的策略发展的思路和方法，以使手册的使用者充分了解品牌的核心策略要素，并在未来的工作中以系统科学和卓有成效的对手册的内容进行发展和更新。
品牌手册为所有涉及品牌建设的工作人员提供了必要遵守的原则，是产品开发、品牌传播、各类设计等营销活动策划和实施的基本依据，不得出现背离品牌手册规范的策划和设计。
品牌手册将依据品牌管理的推进进行必要的修改和变动，以确保能始终正确指导品牌的管理。修改应慎重而准确，修改记录应在企业中有明确的审批和记录。
品牌手册的管理部门为企业的品牌市场部，有关手册的使用方法和内部解答都由该部门负责。
为品牌建立管理组织
企业如果要把建立长寿大单品、建立百年品牌作为首要任务，那么，就需要为品牌建立品牌管理组织。
从世界强势品牌的经验方面来看，善于开发并创建强势品牌的企业，通常都专门为品牌建立了专门的管理组织架构。
建立强有力的品牌管理团队，一方面有助于企业快速扫清组织上的障碍，另一方面有益于妥善处理突发事件对品牌的伤害。
在品牌组织管理和建设方面，做得最完善和持久的，是宝洁公司。宝洁公司于上世纪30年代就率先推出品牌管理制度，并率先采用品牌经理制。
品牌经理，是在营销运作上所累积出来的具有多年知识的优秀品牌经理，在P&G里，品牌管理以产品类别为基础，并由品牌经理出面号召相关部门的专家共同制定品牌战略，品牌经理随时监控品牌的表现，他们几乎每三个月就会检讨品牌营销组合执行的状况，以确定有没有调整、修改的必要。
一般来讲，建立品牌管理组织，主要有职能部门制、品牌经理制和品类经理制等三种类型。每种品牌管理组织机制，都有它各自的优缺点。
品牌经理制，是一种多品牌的管理制度。其侧重点在于保证公司旗下每一个品牌都能得到足够的重视和资源配置，同时，该制度又能促使公司内部各品牌之间产生竞争，促进公司整体发展。其缺点在于有可能导致企业各部门之间沟通流程太多，效率不高。
品类经理制，是品牌经理制的变异，其特点在于为不同品类品牌分设管理部门，可以减轻企业内部由于品牌过多导致的内部矛盾，并适应经销渠道和零售系统对同类产品采购的需要。
职能部门制更适合单一品牌结构的企业，其核心是将同一个品牌拓展到不同的市场。这种品牌管理形式在中国很普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，分工比较专业化。不过，这种制度有可能对市场的适应性不够。
就销售团队和品牌团队而言，中国企业往往更加重视销售团队。在企业初创期和品类初创期，很多企业并不设立跟品牌管理相关的市场部，品牌规划与管理工作由老板和营销总监完成。
当企业做到一定的规模，企业开始设立市场部。这时候，品牌管理，一般都是由市场部来完成。但是，市场部往往会把更多的精力放在营销和销售促进方面，对于品牌规划与管理，常常关注不够。
加之品牌创建与规划，所需要的专业知识并不仅仅局限于品牌，还涉及到产品研发、渠道和终端，它是一个大的系统。因此，市场部人员往往不具备这种综合能力，仅仅依靠市场部来完成品牌管理工作，是不够的。
重视品牌建设的企业，应该建立由总经理级别的高层和市场部中层两个级别构成的两级品牌管理组织机制。
一个高效而完整的品牌管理组织，应该是由两级系统来组成的。在公司总经理层面，设立“品牌战略管理”职能，公司总经理亲自参与其中，既把握宏观环境、产业链趋势与品牌战略，由上而下地管理品牌。公司总经理又全力支持品牌建设，而且对于伤害品牌建设的相关行动要加以制止。在一些成功企业中，实际上是公司高层管理人员对品牌全权负责。
品牌管理的次级系统，则是由品牌管理部门来完成。品牌管理部门在总经理的战略指挥下，负责具体的品牌管理与执行工作。
总之，不管是哪一类型的品牌管理组织制度，品牌管理组织都需要在品牌的研发当中、品牌延伸当中、生产当中、财务管理当中、销售当中、传播当中，发挥其管理者的角色。而且，品牌管理组织，不仅仅是品牌管理部门一个部门的事，应是全公司的事情，品牌建设需要公司高层、每个部门和全体员工的通力合作。
