爱华网当白酒的发酵技术日趋完善，技术制衡产量桎梏已经解除，市场便成为酒企关注的焦点。经过2013年-2015年三年调整期，当市场层面遭遇波动、渠道流速减缓的时候，酒企不得不回过头来审视一下自己的产品。但是我们看到很多这样的案例，企业不断的推出新产品，新产品前赴后继的进入市场，但是这些新产品的生命周期却越来越短，而新产品的销量的上升越来越多的依赖于营销费用的提高，费用的增长速度，往往超过了新产品带来的销量的增长，或者利润的增长。而且另外一种现象我们看到，新产品的销量上升，往往是以老产品的，销量下滑为代价的，使得企业总的产品的销量，并没有获得预期的增长，甚至总体上有下降，那么很多企业都遇到类似的情况，就是我们更多的依赖于，新产品去促进增长的时候，无法实现这样的一个目标，或者至少无法实现盈利性增长。
产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划，是企业营销组合中最基本、最重要的要素，直接影响和决定其他组合要素的配置和管理。产品战略研究的解决的问题是向市场提供什么产品，并应如何通过产品去更大程度的满足客户需要，提高企业竞争能力。产品战略是否正确，在技术、产品、市场三点一线的内部运作链条上，产品战略是决定大战略实现基础，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
一、国内白酒产品结构的现状
直观广义上的白酒产品分为原酒产品与定型产品。常规上所指的产品是定型产品，即在零售渠道能够直接贩卖的容器装产品。
由于众所周知的原因，高端白酒遭遇大环境约束，价格暴跌。原市场成交接近3000元的53度飞天茅台成交跌破千元，五粮液一度更是跌落500元左右。其实从三年走势到今天来看，尽管价格跌停影响茅台、五粮液的整体利润，但是保住老大、老二的位置实属不易。其实，更为尴尬的是2000年左右的 “四大新生力量”红花郎、水井坊、国窖1573与舍得酒，这些二线品牌由于市场根基较浅、市场管控不力造成这次寒冬来临之际未老先衰、枯叶遍地。所谓“高处不胜寒”只有咏叹“此事古难全！”
三年调整期内，几乎国内所有的酒企都在应对一个事情，那就是产品的改良。这种市场倒逼的改良在某种程度上丰富了企业品类的品类，完善了企业的产品结构、增强了市场的选择与业绩。但是，从三年过来的路径来看。几大名酒茅台的汉酱、五粮液的头曲特曲、剑南春的金剑南、银剑南系列、水井坊的鸿运装、沱牌舍得的舍得酒坊、沱牌天曲等等所谓的腰部产品的业绩并未凸显最初的愿景、实现应有的业绩。大企业如此，三线品牌的腰部产品的更是随波逐流、波澜不惊。而相比泸州老窖老字号、洋河蓝色经典的海之蓝由于近年来强力的品牌教育与品牌渲染，其产品结构的适应性在这次调整期中似乎如鱼得水、安全着陆。
从全国范围来看零售价格在200元-300元一件的大众化产品有四支力量在盘龙交错，一是泸州系、一是地方军团。
光瓶酒系列短兵相接的一是以老村长、龙江家园为首的东北军，再就是京派的牛栏山与品牌忠诚度较高的地方品牌。
价格区间决定市场消费结构，消费结构反过来影响企业的产品定价，高中低不同的价格区间形成了今天中国白酒消费层次，历史数据成为企业决策的依据与政策出台的参考。
二、白酒的产品管理
产品管理的一个通常的定义是：把企业的一部分(通常是一个系列的产品)拿出来当作“虚拟企业”来管理。由于内外两方面的原因，企业迫切需要产品管理。从外部环境分析。市场需求变化越来越快，竞争越来越激烈，技术不断更新换代，产品——尤其是产品背后的核心技术成为企业制胜的关键。面对纷繁复杂和变化多端的外部环境，企业如何应对？企业需要对市场和产品进行细分，选择自己的细分市场，根据目标客户群不断变化的需求提供不断更新的产品。这时就需要不同的产品管理团队自始自终关注不同客户群需求，有效把握市场和竞争的变化，并提供满足市场需要的产品。从企业内部环境来看，当企业的产品线成长到原来以职能划分的组织架构难以负荷的程度时，这时就需要产品管理了。如何实施产品管理，笔者认为：
1、首先，就是要明确产品管理的目的和范围。
产品管理的目的就是让企业的产品更好卖，产品管理的范围/内容可划分为产品战略管理、产品线规划、产品规划、产品开发、产品生命周期管理五大模块。这五大模块之间是彼此关联、相辅相成的。其中，产品战略是解决产品发展方向的问题，它为其它四个模块提供了方向指导，使其不偏离公司的战略和产品战略；产品开发是在有规划的进行开发，而非投机或随意式的开发；同时，产品上市后并不是一起任其发展，直至没有人买为止的，而是主动的进行生命周期管理的。企业只有将产品管理的这几大模块高效、顺畅的衔接起来，才能让企业在市场上表现出持续发展的活力，才能源源不断地、有序地推出符合市场需要的新产品。这就是为什么IBM、华为这样的企业，其产品开发比较成功的一个重要原因。
2、其次，就是建立一套系统的产品管理体系。
产品管理体系应包括产品管理的流程、组织、工具以及考核与激励机制等。产品管理流程主要包括：产品战略制定、实施及考核流程，产品线规划流程，产品规划流程，产品开发流程，产品生命周期流程，产品团队绩效管理流程。同时这些流程还必须与公司的市场管理流程、供应链流程衔接起来，否则很难发挥产品管理的效果。比如产品战略的制定、产品线和产品的规划就必须要进行市场理解、对市场进行细分和调研，以发现市场机会，同时还要进行竞争分析和组合分析，以决定要进入那些市场、投资那些机会、规划并开发那些产品。产品开发出来还需要快速、方便地交付到用户手里，这就需要与供应链流程游街的衔接起来。
3、再次，就是设置配套的组织体系。
有了产品管理的流程体系，就需要设置相应的组织去执行这些流程。组织设置的是否恰当，会影响到流程的执行效率和效果。比较好的做法是，建立一个分层的、跨部门的组织来负责产品的管理。主要IPMT(负责产品投资决策及资源保障)、PDT(负责产品开发及产品目标的实现)、LMT(负责产品上市后的生命周期内的管理)及产品部(一个职能部门，负责对产品经理的管理)。每条产品线有一个产品线总监或产品线经理(视企业的具体情况而定)，产品线经理就是这个产品线的总经理，他要对这条产品线的营收负责。每个产品或几个产品设置一个产品经理(视产品的复杂程而定)，产品经理对其管理的产品的营收负责。这样一个分层、跨部门的组织体系，因为其成员来自各个资源部门，并代表各自部门做出承诺，资源部门应依据承诺积极支持和配合产品经理/产品团队的工作，故可以保障产品在市场上取得成功。有了流程，就知道做什么，如何做；有了相应的组织，就知道由谁来做。但要知道怎么做，还需要一些专业的工具和方法。所以建立与产品管理流程相适应工具与模板是十分必要的。比如组合分析工具、需求分析工具、优先级排序工具、战略管理模板、产品规划模板、需求分析模板等，有了这些工具与模板，产品管理团队才能规范、高效的开展工作、提高整理效率。
4、最后，根据岗位职责权限设定相应考核、考评与激励奖罚措施。
在建立高效的产品管理流程及运做组织的基础上，还要制定和明确对产品管理团队的绩效考核和激励机制。从责权对等角度来讲，产品管理团队/产品经理要对产品在市场上的成败负责，所以就应该明确他们的职责、任职资格，在此基础上明确对他们的考核办法、考核指标和激励措施(如奖金、股票、迁升等)。对产品团队的考核指标一般包括硬性的指标(如：产品未来的财务指标和产品的开发周期)和软性指标(如：器件共享百分比、优选器件百分比、合格产品经理领导的项目数等)。
三、目前白酒行业产品管理的危害与分析
有些企业产品开发思想错位,行为混乱,处于无序状态。“月亮走,我也走”“你有我有全都有！”前几年的年份酒，近几年的中端产品，无不是跟风赶浪、尾随开发、被动应付、草率行事。造成这种局面企业决策层有不可推卸的责任，主要表现信息不灵、预测不准、目光不远、配套不周。酒企产品管理混乱的主要表现在：
（一）、产品管理混乱的危害
首先，产品间的混乱之间会产生自相残杀。那我们说，随着产品线的延长和不断的增长，产品之间的特点、功能、价格不可避免的发生重叠，这就意味着目标客户群是重叠的，这种产品内占的程度不影响、不亚于（听不清），常常会造成产品自相残杀的恶果。但是很麻烦，总是有很多企业它仍然希望借助于新产品来增加销量。
其次，我们看到营销费用的增长幅度往往过快，那么很多企业增加产品线有一个很好的借口，他们说，这是占领经销商货架的最好的办法，只有占领了经销商的货架，我才有可能占住了和消费者接触的前沿阵地。但是这种过度的行为总是提高了消费者的购买成本，同时又降低了企业的利润。更重要的是我们要知道，产品的销量和你掌控的最终的用户有直接的联系，而和你占有的终端货架面积并没有直接的联系。
第三，资源配置的低效率。因为产品线的过度复杂而且混乱，企业的资源配置会产生很大的麻烦，经常会出现几乎资金、资金和内部的资源被平均化的分配，使得企业没有重点去推介那些拳头产品。
最后，问题来源于企业的成本上升，同时产品的品质会下降。我们知道产品线的过度臃肿会导致不断增加的生产成本，包装成本、模具成本，甚至产品线生产转换的这个损失，那以及原料的采购和储存的成本、工艺开发的成本等等。任何一个企业的生产线的柔性都是有限度的，那过度复杂的产品线导致生产的转换成本非常高，这个过程中就带来了产品质量的下降。那么这些问题都还是显见的，更不容易看到的是管理的复杂性。就是大量的营销经理以及企业的其他的干部都在考虑产品创新、产品改进，以及包装啊、经销商关系啊、产品促销啊等等这些事情。随着产品线的复杂，企业要考虑的事情整体的数量上膨胀得非常快，这使得企业的经理人往往没有足够的精力去关注更重要的问题。
（二）、产品管理混乱的危害分析
白酒市场的空前繁荣造成白酒企业的一个最主要心理重外轻内。产品都供不应求了，谁还顾得上考虑这些事情，先把市场占领了再说。这种速战意识在当时那种人欢马叫、鼓乐连天、迎来送往、歌舞升平的时代并不是没有道理。但是三年调整期，给了国内白酒企业一个思考的空间。“出来混早晚要还的”“寒号鸟的故事”对于白酒企业来讲仍然可以适应。国内白酒的黄金十年的行业峰值到2014年的行业谷底，从市场末端的表现种种迹象，折射出白酒企业在产品管理环节的缺失。主要表现在：
1、错把品质管理当成产品管理。随着近20余年白酒工业的发展，国家产业政策的调整与要求，规模化酒企的技术改造与技术升级业已阶段性完成，白酒的技术性攻关研究已经达到一定的水准，白酒品质有效提升。品质管理是产品管理的一个环节，是生产技术环节的属性。长期以来，衡量一个产品好坏的标准往往拿品质作为依据，本来没有什么错，但是广义的产品管理概念更宽泛，她不仅涵盖品质更延伸到渠道与消费者系统性管理。
2、产品经理与销售经理岗位混淆。产品经理是一条产品线或几条产品线的总统筹，对产品的生死存亡负总责，而销售经理仅仅对业绩负责。产品的市场表现是多方面的，包装、定位、形象、推广都是影响产品市场发展的因素，更为现实的是白酒企业的经营属性，白酒行业销售从业人员素质参差不齐、鱼龙混杂。一个产品的胜出与失败是多音一果的必然，但依据白酒的行业消费理念来看，问题主要出在渠道管理端营销环节，所以仅凭销售经理一句话判定一个产品的生死显然不够科学、客观与严谨。
3、产品的无序开发对主品牌的损伤。国内白酒企业产品开发无规划意识、无步骤程序概念，产品的开发随意性、无序性、盲从性，造成多个副牌过渡透支主品牌营养，消弱了主品牌的品牌识别，影响力主品牌忠诚度与美誉度，造成整个企业战略的失衡与评判失误。
4、企业产品概念淡薄，缺乏长久的产品管理意识。企业一味追求市场占有率，过分、过度、盲目地实施对等策略，即别人有的我也得有。忽略或忽视产品整体结构的修剪、改良与建设。造成产品渠道营养不良，再加上无因管理焉能支撑庞大的市场业绩。
四、如何建立白酒企业的产品战略
产品战略包括产品质量战略、新产品开发战略、市场定位战略、品牌策略、包装策略、产品组合策略和服务策略等多方面内容。现行白酒企业如何应对现有的产品架构，进一步完善产品体系，并为产品战略、营销战略与企业大战略服务，笔者建议从以下入手：
1、梳理现有产品结构，根据市场占有综合参数评估各自贡献，值修剪、改良与建设企业自身产品体系。2015年12月22日，泸州老窖突发《通知》，决定于2015年12月31日对带有“泸州老窖”字样总经销产品停止遗留包材的生产和实物库存的发货。泸州老窖此举已经意识到品类管理危机对业绩的严重影响，此举被外界解读为十三五总体战略做第一步规划。泸州老窖全品项有上千个品类，但是不敌洋河蓝色经典三款蓝足可以看出产品结构混乱造成的不协调。
泸州老窖的此次举措给业界一个提示也是一个警示，如何梳理现有产品结构？笔者建议从产品的市场吸引力(包括资金利润率、销售利润率、市场容量、对国民经济的影响程度等)和企业实力(包括市场占有率、生产能力、技术能力、销售能力等)的各个具体因素确定评分标准等几个维度确立自己企业的主副产品架构。并根据近三年的销售盈利对比分析、评估具体产品的评价结论。
修剪、改良与建设适应企业可持续性发展的产品体系，是企业市场竞争的需要与必然。依照现行企业产品结构大都是金字塔型、哑铃型、橄榄型等几种主要结构。随着近几年行业调整，酒企纷纷加大腰部产品力度，从数据来看虽然尚未有哪家企业的腰部产品业绩倍增，但是企业已经意识到产品价值所在，这是一个好的开始与现象。修剪产品树，去掉枯枝败叶是为了让产品树更加枝繁叶茂，也必然会减少产品管理的成本，更好轻装上阵实施企业的战略规划。
2、确立企业的主、副产品结构。经过历年的市场验证，原有的老品的市场已经具备了一定的市场基础。在现有产品层面进行产品分级有利于：确立企业主副产品结构有利于使企业更好地实施产品战略规划；确立企业主副产品结构有利于企业营销战略的规划；确立企业主副产品结构有利于企业明确相关规划配套规划；确立企业主副产品结构有利于企业总体战略的达成。实践中有的企业将产品分为战略产品、核心产品、www.aihuau.com重点产品与区域产品就是这个原理。正确的构建产品线的思路，首先应该是以细分市场，细分市场为纲，建立你的产品和细分市场的一一对应的关系，那就要求企业要找到办法去勘定不同的细分市场，然后针对不同的细分市场去确立一款产品，最后形成你的产品线。那么以市场细分法来构建产品线使得每个产品都有针对细分市场的，清晰的定位，这就避免了产品线之间的自我的残杀。
3、泸州老窖大单品战略对行业的借鉴意义，规模化酒企建议采取大单品战略+。2015年12月22日泸州老窖发布的《关于产品停止遗留包材的生产和产品发货的通知》老窖公司表示，此举是根据《关于泸州老窖品牌战略调整的通知》、《关于对带有“泸州老窖”字样总经销产品调整结算价的通知》意见的贯彻，以保证泸州老窖国窖1573、窖龄、特曲、头曲、二曲 “大单品”营销战略的高效执行。白酒企业的大单品产品战略，会成为未来更多酒企的战略选择，必将引领酒类企业重新回归产品本质时代，再次掀起一场白酒行业全新的产品革命。泸州老窖此举颇有壮士断腕气概，不难看出泸州老窖已经将产品层面的问题提升到企业战略层面。
白酒十三五的产品战略是酒企对自身产品的一次梳理与盘点，通过梳理与盘点才能客观评价现行产品结构的科学性与实用性与否。“舍”是为了更好地“得”，产品建设是一项伴随企业经营的长期性、持久性、可延展性工作；产品管理同样如此。从经营来看，梳理、修剪与改良现行产品结构，需要强调的是：修剪是不是仅仅去掉那些盈利率低的包袱产品，但同时也要改良现行产品结构增加与完善现行产品结构。譬如：针对线上互联网商城的产品、针对年青一代的产品、针对团购渠道的“高档内供产品。”等等，这些产品研发的同样需要建设与完善。作为一种战略的实施与考量，产品战略是企业总体战略的基础与前提。但是我们应该清醒地意识到，未来的万亿规模的盛宴上仅靠几只单品或者几只大单品是远远不能支撑企业百亿、千亿的规模。所以企业常规性的自主研发还将会成为酒企发展中的常态化话题。实际的市场发展过程中，我们很快就会看到“大单品战略+”的产品战略似乎更具可操作性。
4、提升产品战略高度，实施企业产品经理制度。一个成年人由出生走上社会大致会经过三个主要阶段，第一个阶段父母启蒙阶段；第二个阶段学校受教育阶段；第三创业或者就业社会教育阶段。但是父母的终生关爱教育却始终伴随一个人走过这三个阶段。但就白酒产品属性而言，酒企的研发系统似乎就是研发与生产者，产品的基因属性来源企业生产技术工程师决定；管理成本与营销费用、推广费用由财务总监控制；推进渠道环节的监护与监管是由营销总监负责；进入市场以后的指导是由企业与合作商负责；与人不同的是在这个产品诞生到死亡企业中没有任何一个人会对这款产品的命运负全责！
产品经理（Product Manager）就是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责调查并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。自1927年，美国P&G(宝洁公司出现第一名产品经理(Product Manager)以来，产品管理(Product Management)制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广，并且取得了广泛的成功。自此，国内多家领先企业相继采用产品经理管理模式，走出了产品研发的“象牙塔”，使产品的研制开发有的放矢，快速地满足客户的需求。
国外的产品经理很多都是很有经验的，各种岗位走过来的专业人士。国内的产品经理都还是刚毕业的大学生，可见的国内企业对产品层面认识与重视度还有待转变与提升。产品经理是企业产品线的负责人，在营销中心，对某个产品在集团内的盈亏负责，并为这个产品的运作去协调所有的人，并充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动。实施白酒的产品经理制度，是白酒行业意识转变与升级的一种体现，也是企业产品战略管理与企业总体战略管理的需要。
总之在众多的酒企规划十三五战略之始，其企业全盘战略的总规划业已启动与进行中。2016年作为十三五开局之年，初始的战略规划蓝本对未来企业发展具有极其重要的指导作用。作为企业造血与盈利的根本，产品战略是决定企业十三五战略实现的基础与前提。实践表明，企业现有的产品结构已经不能支撑未来庞大的业绩规划，产品的梳理、改良、完善与维护是伴随企业整个经营的发展一项基础工程。
当2013年-2015年的行业颠簸过后，酒企一定要对整个产业与企业运作链条进行全面、系统与客观地评估：
1、不要将希望完全寄托营销体系个人英雄主义，丰联已经尝试过了，经销商反战略意识已经不是前三年水平。合作伙伴需要什么你要亲自走下去关心，对于白酒流通行业而言，你应该懂得“只要感情有买啥都是酒！”的江湖规矩。现实的感情对接平台在哪？绝对不限于卖酒。
2、不要将希望过分依赖传统渠道的运作功能，因为渠道就是渠道，只会借势不会造势，一种商品放到店里即便你的利润100%不卖的还是不卖，你跪下磕头也不卖，不是渠道不卖力，而是消费者不买账。渠道就如高速路它只承载运行功能，不能也不会也不能将你的奥拓在它的路上给你变成奥迪。基于此，你的品牌至关重要。渠道运作需要舍得，更需要智慧。
3、不要将希望过分依赖新兴互联网电商，因为到今天为止国内互联网电商对传统白酒的销售数据一如官员财产不能示人。数据显示，2014年食品饮料在电商市场份额为2.6%，2015年上升至3.3%，占比并不如互联网电商企业叫嚣的那样高，尽管年均复合增长率高达34%。其中，酒类电商2015年收入110亿元，但是占整个酒业销售收入比例仅1.3%。
4、不要过分寄托白酒全球化，这条路对于更多的酒企来讲相当漫长。即便行业峰值的2012年国内白酒出口值不过40个亿，还不及国内市场的1%。而且仅茅台、五粮液就占据80%的份额。
5、不要迷信异业联合。2012年5月15日，河南某肉制品企业集团与山西某酒企战略合作签字仪式在漯河市举行，对于酒水进入到食品尤其是肉食连锁业所谓的跨界营销或异业联合业内并不看好，这样对品牌会造成一定的伤害，积极的意义不大。像现在河南一些信阳毛尖品牌进入到烟酒店渠道后，并没有能够获得成功，很大原因就是烟酒店老板没有对产品进行冷链管理，造成信阳毛尖的品质下降。
6、青春小酒是个伪命题！白酒的消费不是软饮料，走入全面消费时代，即便现实的国内白酒市场，消费群体同样具有一定的局限性。白酒是一个具有自然传承的商品，她的产品属性与文化属性决定了白酒自然传承的特点。不要把白酒玩成四不像，丢掉你的核心竞争力与文化优势。
白酒是一个具有文化与市场双价值的商品，在社会文明进步与行业前行的过程中肯定会遇到这样或那样的问题，避免不了走一些弯路。但是你要学会识别真相、辨别真伪。上世纪九十年代初的所谓中国十七大名酒，经过二十余年大浪淘沙已经物是人非。2016初的安徽古井并购湖北黄鹤楼案更是让行业惊出一身冷汗，愿景很美好，过程很现实。经历过2013年到2015年的这次调整期，新一轮的战略竞争与抗衡业已开始。哪双鞋子最适合你？不是卖鞋的促销指导而是你试鞋的真实感受！买数据、买方案不是钱不钱的问题，问题是十三五历史机遇稍纵即逝，大家耗不起、陪不起、更玩不起！
市场不是谁家独有的生意，互联网电商也不是谁家独有的买卖。但你的产品是你自己的，你的品牌是你自己的。关注你的产品就是关心你的未来！因为你的产品战略决定你的营销战略，你的营销战略决定企业战略！
