爱华网中国企业通过对常规的产品、价格、渠道、促销这4 P的细化，可以细化出18个变量。根据企业个体优势的不同，不同的企业可以根据自身优势，采用最强的1 个变量为核心，其他17个变量作配合，可以组合出18种及以上的不同的营销模式出来。
（一）、从产品1 P出发的营销模式
以产品为核心的营销模式，适用于那些在研发技术方面有持续的研发能力的企业。
这种模式的建立，一般要有三个条件，其一，是这个行业的消费者对产品有较高的功能和款式的需求，企业建立产品方面的核心竞争力才应需而生；其二，企业要拥有强大的品牌运作能力，知道怎样去建立品牌形象，比如我们所熟知的宝洁公司；其三，企业要拥有持续的产品研发能力和技术储备，而不仅仅是昙花一现。
一般来讲，跨国外资企业大部分都采用的是以产品为核心的营销模式。因为它们有核心技术和持续的研发能力，能够做到以产品为核心，其他几 P进行配合。比如，我们常有“设计的三星”、“技术的索尼”、“创新的苹果”、“专利的高通”等说法，这些企业要么是在技术创新方面、要么是在设计层面，拥有核心能力，可以通过产品的不断更新换代来赢得市场优势。
以产品为核心的营销模式，在价格层面，采取的策略是打价值战，不打价格战，并在价格方面预先留出利润空间，后续就可以根据竞争对手的节奏和动态调整自身的产品价格。
因为以产品为核心的营销模式，需要经常推陈出新新产品，所以，在渠道层面，企业要根据新产品的推出节奏，构建能够快速反应、快速分销的渠道，与产品协同，把新产品快速分销到终端。比如，早期的摩托罗拉和诺基亚，不做深度分销，仅依靠全国的几大代理商，就能够实现产品的快速覆盖。
有了新的好的产品，如何将这些好产品的卖点和利益点快速告知消费者，围绕产品定位和产品优势，做好品牌传播和促销，放大产品优势和产品力，这是在促销层面所应要做的工作。
1、以有形产品为核心的营销模式
在中国的家电行业中，格力空调是秉持“专业化+技术研发”战略的屈指可数的企业。格力电器倡导：“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业”；“一个没有核心技术的企业，是没有脊梁的企业”，“一个没有脊梁的企业，永远站不起来”。
“格力作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，拥有技术专利8000多项，其中发明专利2000多项，格力自主研发的超低温数码多联机组、高效直流变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白。”
2010年，格力空调发布新一代G-Matrik(G10)低频控制技术、高效离心式冷水机组和新型超高效定速压缩机等三大核心技术，并在品牌层面掀起声势浩大的“掌握核心技术”的传播运动。
2012年，格力电器实现营业总收入1000.84亿，纳税超过74亿，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。
2、以服务为核心的营销模式
海尔集团倡导为客户提供“完善的服务”的价值主张，服务就成为它不可缺少的战略控制手段之一，所以，它的营销模式就围绕着实现其服务而设计。
在具体的服务过程中，海尔根据不同类型的消费者提供差异化的服务。海尔把消费者划分成高端客户和普通客户，其中高端用户包括了VIP高端用户、成套用户、工程用户，普通客户主要包括城市社区用户、乡镇农村用户等。针对不同类型的客户群，海尔提供差异化的、但是品质恒定的服务。比如针对VIP高端客户，提供 VIP五星钻石服务，服务内容具体有：家电过生日、节日温馨祝福、爱心提示服务、终身保修服务；针对成套一站式服务，具体服务内容有：免费上门设计、送货安装同步、免费增值服务；针对工程全程服务，具体服务内容有：免费上门设计、一对一服务、全程维保服务，等等。
我们再以专业服务公司为例，服务行业的战略控制手段常常是工作人员的服务水平，所以，它的营销模式就应该是与其人员的服务有关。比如：海底捞火锅，正是以其服务作为营销模式的核心。
3、以设计为核心的营销模式
十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其战略控制手段，所以，它的营销模式就是不断强化产品设计和品牌营销两大核心能力。
耐克公司创建于60年代。70年代初，耐克创造出“华尔饼干” 式鞋底的、弹性更强的运动鞋，一举成名。
之后，耐克公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学和多种相关领域的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场上最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者。
宜家家居2011年全球销售额：25173（百万欧元）；毛利：11400 （百万欧元）。毛利率达到45%。
宜家高毛利的原因，主要有两个。其一，是降低成本：产品生产外包+有限的人员服务+模块式设计降低成本。其二，则是增加收益：强大的研发设计能力（最炫的设计，平易的价格）+北欧简约生活方式+体验式销售+目录展示。
不管是第一个原因，还是第二个原因，设计，都是宜家家居最为重要的能力之一。正是围绕着设计和宜家独特的商业模式，宜家家居才能够创造出庞大的销售额和高额的利润。
4、以价值观为核心的营销模式
塑造品牌的最高境界就是把品牌塑造成一种信仰。世界上伟大的品牌已经信仰化。
比如我们熟知的哈雷机车。它的成功之处在于，它的老板把哈雷机车捐献给美国军队，成为美国一战和二战的军车，另外，在美国60和70年代，它成为嬉皮士的最爱，拥有“逍遥骑士”和“地狱天使”的名称，嬉皮士们常常骑着它以显示自己的与众不同和叛逆。
哈雷发现自己成为年轻人的偶像，便因势利导，展开“哈雷会员俱乐部”营销，定期让会员举行赛车比赛或其他刺激性活动，为哈雷品牌创造新的传奇。
到后来，美国出现一句谚语：“年轻时有辆哈雷．戴维森，年老时有辆凯迪拉克，则此生了无他愿”。可见，哈雷已经成为美国人心中的梦想，他们只要一听见哈雷机车的轰鸣声，就忘乎所以。就连美国总统布什都是哈雷迷，包括美国空军上将，在集会时，都经常骑着哈雷载着妻子去参加聚会。
哈雷机车在哈雷迷心中，不仅是一辆摩托车，已经成为一种经验、一种态度、一种生活形态、一种信仰，代表着自己的价值观。
哈雷所代表的价值观，主要有三种。其一，是个人自由，包括反抗限制的自由和反抗社会主流价值及反抗社会结构的自由；其二，哈雷机车和爱国心一样，是种美国的遗产；其三，哈雷机车代表着成为强壮男子的企图。
（二）、从价格1 P出发的营销模式
以价格为核心的营销模式，适用于那些强调规模经济性、规模曲线非常明显的行业，而在这样的行业中，如果企业又同时拥有大规模、低成本的优势，那么，以价格为利器，就有了可能。
采用以价格为核心的营销模式，在产品层面，并不一定需要多么大的创新，只是将产品的旧功能新组合，就能够应付市场需求了。
在渠道层面，为了配合价格战，渠道实行扁平化，企业甚至直达终端，权力基本控制在总部。企业通过价格的不断下降，来扩大和占领市场份额。
在促销方面，广告和公关炒作都是在讲价格，为价格战服务。比如：格兰仕每次降价，都能引来媒体的评论和争论，这就达到了目的。
1、以价格战为核心的营销模式
价格战，对我们中国人来说，是耳熟能详。把价格战用到极致，而最终把价格战发展为战略的，当属格兰仕。格兰仕从国外搬来生产线，同时也带来订单，通过大规模生产，降低成本，多次在微波炉行业发起价格战，号称“价格屠夫”，最高峰的时候，格兰仕的市场份额高达70%以上。
成本价格战的经典案例，还有西南航空公司、春秋航空公司等等。
金锣与春都的竞争，就是以价格战清理门户、加强市场集中度的战争。
2、以支付方式为核心的营销模式
2006年，在家用豆浆机领域取得领头羊地位的九阳公司，研制出九阳商用豆浆机。这种豆浆机可以提供现场磨制的、高品质、原汁原味的原磨豆浆系列饮品，保持豆浆的新鲜和原汁原味。还可以现场榨出黑魅淳露、豆啡、黄金双香、罗汉珍果露、五彩蛋白蔬、红绿豆爽、金瓜玉米汁、黄豆豆浆等八种饮品。
这种豆浆机以15L、30L、50L的大容量产品为主，可以在宾馆、酒店、酒楼、商务会所、酒吧、茶楼、机场、大学餐厅、医院餐厅等等餐饮场所使用。
由于这种豆浆机价格达到2万多元，价格较高，经销商难以将产品销售出去，2007年，九阳改变以往的销售模式，与经销商合作中创新性的采用了租赁的模式，经销商的资金压力才得以缓解。这种模式，九阳一直用到2009年。
原磨豆浆的“租赁经营”模式，非常适合酒水经销商在餐饮渠道运作。对于酒水经销商来说，采取租赁经营的方式，不用支付产品购买费用，只需要交纳一定的产品押金，就可取得产品的经营权，何时不合作还可无条件退租。然后，酒水经销商再与酒店终端联营本项目，分成合作。
作为一个酒水经销商，平均启动单店的总资金约为23800元左右，20000元为设备押金（结束合作时还可以退还），真正的投入仅为购买大豆原料等经营必备物料的3800元。
之后，酒水经销商只需在2年内每月支付给九阳450元的品牌使用费，而风险则由九阳公司100％承担。酒水经销商只是在原有餐饮渠道上增加了一个经营项目而已，不会增加额外的投入，但能获得高额的利润回报。经销商只需负责谈店进店，其余事情都由九阳公司负责协调运作。
在经销商的利润方面，根据经营场所和品种的不同，这种原磨豆浆的价格可以卖到28～198元/壶，利润率极高。然后，这些利润由酒水经销商和酒店终端五五分成共享。
对九阳来说，既可以依靠售后服务赚钱，还可以依靠豆浆机的配件销售赚钱，更可以依靠卖黄豆等原料赚钱。而且，九阳的这种豆浆机，只认九阳提供的大豆原料，就保证了大豆原料利润的源源不断。
这种租赁赢利模式的创新，化解了经销商和餐饮店的利益冲突，实现了厂家、商家、终端三位一体，三方共赢，降低了进入酒店的门槛。
远大中央空调，从卖实体空调，发展到卖制冷效率与时间，其营销模式的转变本身，也是支付方式的改变。
随着互联网的风行，利润来自第三方的赢利模式逐渐普及开来。我们都知道，很多的互联网企业，其赢利模式都是直接客户用最低的价格或不付费的方式购买产品或服务，而企业利润的来源则主要来自于相关的第三方。
比如，Google网站和百度网站，都是属于搜索引擎类网站，它们的赢利模式是这样的，普通上网用户在网站上免费享受方便、快捷的搜索服务，Google和百度不从直接使用者身上赚取利润，www.aihuau.com而从第三方——信息发布者的企业或商业主体收取利润，因为大量的上网人群的搜索，为Google和百度创造了巨大的“注意力”，“注意力”就是价值，引得无数企业实体在这两个网站上投放广告。
依靠这样的赢利模式，在创业之初并没有多少原始资金的Google和百度，几年之后，就创造了赢利的神话。Google市值已经达到了1000亿美元，百度的市值在2007年底就超过了1000亿元人民币。
3、以渠道高毛利为核心的营销模式
九阳家用豆浆机利用高毛利的基础，构建了强大的营销体系与超短级的渠道层级。
九阳的渠道层级（地级经销制）即以地级城市为授权区域，原则上一个地级城市只设立一家或两家经销商。这种渠道模式的好处是，渠道层级短，便于提高渠道效率，降低渠道成本，企业对经销商也可以更为强势（区域小），对经销商的终端零售价格更能管控，较少出现乱价。如2008年，前五名的经销商的销售量只占到公司总业绩的5%左右。
这种渠道模式的坏处是，九阳在全国以450家一级经销商，覆盖270个以上地级城市和覆盖2000个县级城市，造成一级经销商很多，要求九阳的管理层级较多。
九阳为此不得不以区域层级分设管理，加强对经销商的管控与监察。在全国设立了10个大区，大区下又设各省级分公司，各省级分公司下设立城市经理。
城市经理下辖品牌经理和导购团队。这些人员是一线终端操作人员，这些人员归属是经销商，但九阳有建议权与调整权。他们主要负责终端的管理与促销。终端的促销员收入中，其中一部分来自于九阳，故城市经理与经销商的导购配合得很好。
九阳总部要负责管理庞大的终端操作团队，其管理体系与难度加大，渠道营销成本与终端费用也很大。
为此，九阳在定价方面，以“高毛利+后补返利”的模式展开。
首先，保证企业和渠道都是“高毛利”。九阳设定的零售价基本是产品成本的4倍左右。2009年的九阳财报统计，企业本身豆浆机产品销售毛利率高达45.8%，销售净利为18－20%左右。九阳渠道利润空间为50%左右。只有企业和渠道都实现了高毛利，才能够足以支付渠道和终端高费用的消耗。九阳就采取这种高毛利、高费用的营销策略，将营销重心下移至终端，以强大的终端促销力度决胜终端。
其次，九阳采用“后补返利”的方式对经销商给以利润回报。出厂价就是零售价，九阳不是采取常规的进销差价，而是通过返利的方式给予渠道上各个环节以利润。比如九阳给经销商的一款产品的价格是190元，而经销商给终端每款货的价格也是190元，而渠道各个环节利润是九阳以后补返利的方式给予的。
当然，要使经销商能够接受“后补返利”，企业本身必须拥有强大的话语权。九阳豆浆机由于是豆浆机行业的开创者和领导者，以其强大的技术研发优势和产品成本控制，再辅以豆浆机产品市场占有率80%的份额，为九阳留足了充分的利润空间和强大的渠道话语权。
采用“后补返利”模式的企业，还有加多宝。
4、以付款期限为核心的营销模式
瑞典利乐公司，是世界500强之一。瑞典利乐公司是一家生产销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备的公司。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75%左右的市场份额。并控制了中国95%的无菌纸包装市场。蒙牛、伊利、光明等均是其客户。
早期的利乐公司采用传统的销售模式，直接对应各大乳制品厂家提供灌装设备和售后服务，由于设备价格昂贵，动辄几百万元，所以限制了厂家的购买能力，后来，随着竞争企业的加入，利乐的销售就受到了更大的影响。
面对激烈的竞争，利乐创造了一种设备与包装捆绑式的销售模式。即客户只需支付灌装设备20%的费用，就可以买到设备，之后，利乐要求厂商每年订制一定量的利乐包装，四年以后，就可免除厂家的80%的设备款。
后来，利乐更采用了买纸送机的赢利模式，免费赠送价值千万的灌装机生产线给客户，该生产线可识别利乐纸上的识别密码，只有利乐纸才能让该生产线运行。这样，利乐就通过生产线锁定了客户必须从利乐购买包装纸，通过包装纸，利乐赚取利润，利乐还利用这种方式，快速地占领市场份额，并且可以源源不断地向乳制品厂家收取利润。
对于厂家来说，在前期不用付出较多的现金购买设备，就可立即投入生产，而且可以利用生产线节省下来的资金全力开拓市场，可谓是两全其美。
在伊利公司2002年的财报中，其40%的成本来自于包装材料环节，由此可见利乐公司在包装材料环节的利润之丰厚。
（三）、从渠道1 P出发的营销模式
由于中国企业以前的发展模式都是“低成本竞争”，缺乏产品技术方面的创新和研发，产品力有限，品牌力也有限，产品高度同质化，依靠产品来打市场基本不太可能。
在中国企业营销的4 P中，产品力不具备绝对优势；低价格是中国企业普遍采用的方式，价格也容易同质化；促销方面的优势，也会很快被削平。也就是说，产品、价格、促销这3 P方面的优势，一是很难建立，二是即使建立起来了，也会很容易在短期之内被竞争对手所模仿，较难获得持续的竞争优势。
只有渠道，是中国企业制胜的独特优势。因为中国地域广阔，城乡差异较大，消费多元化，仅仅依靠企业本身是很难做到全国深度分销的，必须依靠渠道的力量；第二，现阶段，中国市场渠道多元化，既有传统渠道，又有现代渠道，企业如果能够在多元渠道之间建立协同，实现掌控，企业就能够建立优势。
以渠道为核心的营销模式，企业一切工作的中心是在构建客户的伙伴关系，构建企业主导的分销价值链，企业如果能够在渠道成员之间建立起合作伙伴关系，就能够在短时间内不易被模仿，就能够保持较为持续的竞争优势。所以，中国企业普遍采用的营销模式就是这种以渠道为核心的营销模式。
在这种模式下，价格层面的配合，是制定合理价差，鼓励渠道各级成员薄利多销，共同促成渠道的快速出货和快速响应。
在产品层面，因为产品同质化较高，所以要求企业在研、产、销等供应链系统具备快速响应能力。
在促销推广层面，逐步减少广告和传播的支出，将有限的费用更多的倾斜到与渠道客户的客户关系和服务层面，通过有组织的努力，不断增强与客户的沟通和服务能力。
1、以经销商联销体为核心的营销模式
在激烈竞争的成熟市场，市场的竞争不再是一个企业与另一个企业之间的单个企业的竞争，而是一个企业群体和另一个企业群体之间的竞争，或者说，是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。
在这样的竞争态势下，单个企业必须通过不同路径，加入某个群体企业之中，建成供应链，实现“强强联手，与强共舞”，以最快的速度、最低的成本、最高的品质满足消费者的需求，才是未来市场制胜之道。
在饮料行业，我们所熟知的娃哈哈的“联销体”模式，就是通过收取经销商的保证金建立信用契约，再通过娃哈哈强大的成功产品推出能力、持续而稳定的渠道收益提供能力和对渠道网络强大的管控与维护能力，娃哈哈仅凭其几千个销售人员，就建立起了在三天之内将任何一款产品推向全国数十万个鸡毛小店的强大的联销体链。
这条联销体链将娃哈哈企业总部、各省区分公司、特约一级批发商、特约二级批发商、二级批发商、三级批发商和零售终端，打造成了一条利益捆绑、链条利益共享、分工合作、责任共担、规范高效、稳定互信的利益链，实现了娃哈哈敢与可口可乐、百事可乐、统一等饮料巨头的正面竞争而能持续成功的局面，造就了其“不用上市的水中之王”的强大竞争力。
2、以资本纽带掌控渠道为核心的营销模式
珠海格力电器开创的区域性销售公司的渠道模式，被誉为是“21世纪经济领域的全新营销模式。”格力的这种模式，被证明是应对价格日益混乱、行业竞争日益加剧的最好营销模式之一。这一独创的营销模式，成为格力电器领导空调市场的一个重要元素。
区域性销售公司的渠道模式，就是成立以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体。区域销售公司由企业与渠道商共同出资组建，各占股份并实施年底共同分红。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。它的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。
此种模式被格力迅速推向全国，格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。
3、以掌控终端为核心的深度分销
加多宝在全国实行的是总经销商制，把全国市场划分为六大区，每个区设立一名总的经销商。然后总经销商又去开发一些具有专业配送能力的经销商或分销商，加多宝称之为邮差商，它们只管物流运输，其他的费用，包括进店费、终端维护费等都由加多宝来承担。同时终端维护工作，包括终端网点的开发、维护以及终端POP、终端生动化等工作都是由加多宝的地面部队来完成。
因此可以看出，加多宝的渠道层面，无论是经销商，还是分销商，他们只是承担物流和资金流的使命。加多宝一方面实施“高空轰炸”，投放大量的铺天盖地的广告，另一方面就是实施所谓的“人海战术”，深入渗透全国每一个市场，每一个终端网点。这种地空一体化的作战策略，才是加多宝成功的关键。其他的品牌试图抄袭加多宝的做法，他们只看到加多宝在广告方面的投入，殊不知他们在地面人海作战部队方面的精耕细作。
4、以掌控二批为核心的营销模式
企业要控制二批，主要在以下几种情况下面，会对二批加强控制：
第一种情况，企业或代理商希望能把渠道做深做透。
在新品铺货完毕后，企业为了使新品能够从一批、二批的仓库里真正卖到消费者嘴里，就需要帮助二批回货，以实现渠道的良性循环。什么是回货？回货就是第一批卖完了，再进第二批货——回货是良性循环的开始。回货的目的就是为了帮助各级渠道卖出信心。如：帮助二批做“核心销售日”，帮助二批做促销活动等等。
第二种情况，竞品是名牌，而竞品又与我们的产品进入了相同渠道，拥有相同的经销商和二批商。
这个时候，厂家的策略是，要利用二批透支名牌，带我们的产品。
企业要给二批高额利润，对二批进行利润诱惑。但是，在设置利润时，又不能一次性把二批的利润给释放完，要分多次，有节奏的释放。最害怕出现的情况是，你把该给的通路利润一次给完了，产品还没卖开，就意味着死亡。你要分几次给，有节奏地给。等到最后，你不给了，他还得卖，因为有人要买。
第三种情况，是一级经销商太弱或者一级经销商难以控制。
经销商太弱，市场就不能有效开发起来，但一时半会，企业没有人力也没有时间去取缔该经销商，这时，联络大二批商，控制大二批商，与他们搞好关系，不失为一种方法。寻找到大二批，一是可以弥补一级经销商的市场薄弱之处，二是为将来取消一批由二批取而代之埋下伏笔。
或者，经销商过于强大，出现尾大不掉、不听指挥的局面，不能由着他做大下去啊，但也同样不能马上取缔他，怎么办？扶持二批，控制其二批，釜底抽薪，逐渐架空经销商，通过控制二批来控制经销商，这是很多企业在市场中后期普遍使用的方法。这就是“1.5批”的来源。
“1.5批”不是传统的二批，也不是一批，是一批和二批之间的经销商。说是二批，因为他从一批那里拿货。厂家把以前给一批的政策，分解一下，给了二批。
第四种情况，二批乱价，二批成为畅销品杀手。
一般畅销品死亡的规律是：品种畅销——价格透明——二批利润空间降低——促销或降价增加二批利润空间——二批消化促销或降价——再次促销或降价——厂家或商家均无利可图——产品死亡。
产品畅销后，二批常常是乱价的根源。此时，企业必须要有能力控制二批，规范价格秩序，防止乱价、窜货。
比如，为二批设立销售累计卡，进行模糊奖励，就能有效防止二批乱价和窜货。
5、以直销为核心的营销模式
安利，是直销模式的集大成者；
有机农业里的多利农庄，也是直销模式的尝试者。
6、以快速供应链为核心的营销模式
郎咸平说：时装业有一个特点，就是时装产品每天贬值0.7％左右，只要提前10天卖出，就少贬值7％，毛利率就可以增加13％。谁更快，谁就更有可能成功，所以，时装行业必须做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定产，紧跟消费结构的变化而打造出快速反应供应链系统。
在打造快速供应链这方面，中国很多的服装企业都在做努力，美特斯邦威经过三次信息系统的建设，将完成一个完整订单处理的时间由15天缩短到2-3天，将存货周转次数由1.05次上升到7次，实现了大幅度的快速运作；李宁公司则从2005年之后也致力于打造灵敏型供应链，李宁在广州、北京、上海和武汉建立了四个物流配送中心，并在全国范围内建立起以ERP为起点的信息系统，这些措施，使得李宁的平均库存天数从2003年的160天缩短为70天，实现了部分的快速反应。
而做得最为极致的是ZARA和H﹠M。
传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2－4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。
ZARA利用全球采购运输系统极速供应链，一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系，最短只用10天时间。而ZARA每年还可以推出超过12000款新时装，而能做到库存降低，每年存货周转率达到11次/年，年营业额高达9.7%的获利率！
ZARA在全球范围内创造了一个“缩短前导时间+极速供应链”的典范。
（四）、从促销出发的营销模式
以促销推广为核心的营销模式，我们在中国市场上会见到很多，比如：从前的秦池，前几年的脑白金，等等。
这种模式，一般适用于三种市场。其一，是那些消费者需求主要集中在精神和思想层面，如化妆品等行业；其二，是市场处于导入期和成长期，比如：上海超限战策划机构2009年策划的泰昌足浴盆就属于这种情况；其三，是那些产品差异性较大，但消费者又很难直观体验，需要不断进行市场教育的市场，比如：保健品市场等。
以促销为核心的营销模式，其重点工作就是要进行大量的广告传播，力求将品牌快速送入消费者心智，展开整合传播，实现以拉促推的营销职能。
在产品层面，往往讲究“单一品类”、“单一产品线”的集中资源的策略，将有限的广告费用集中在单一的产品上，实现单刀突破，并强调产品在某一个品类方面的第一，实现占位。
渠道层面，大力展开招商工作，为了顺利完成渠道的覆盖，企业采用的是“以拉促推”策略，依靠强大的品牌传播和强大的产品冲击力，赢得渠道信心，快速吸引经销商加盟，从而最终实现产品的密集分销。泰昌足浴盆2009年第一次在全行业投入超过2000万的广告费，其目的就是为了顺利招商扩张，最终的结果是当年实现渠道数量增长4倍，销量增长4倍多。
在价格层面，企业一是要实现设定较高的中间利润，增大运作空间，以能够支撑强大的促销推广费用，并能够给予经销渠道以利润；二是要随着后续的终端促销，不断调整价格策略。
1、以广告突破为核心的营销模式
泰昌足浴盆品牌在2009年，面对行业还处于初级阶段，还没有任何竞争对手进行央视品牌传播的市场现状，泰昌品牌抢先于所有对手一步先行打造品牌知名度，2009年在央视投入约2500万品牌传播费用，一炮而红。
郎酒的“群郎战术+广告突破+盘中盘”模式，也是非常值得研究的经典案例。
2、以公关为武器的营销模式
蒙牛酸酸乳作为一个创新产品，如何才能迅速切入市场？蒙牛就采取了“公关第一、广告第二”的打法，蒙牛酸酸乳独家赞助超级女声，与湖南卫视一起，2005年在全中国掀起了一场“超级女声”风暴，成为2005中国营销第一案。
蒙牛酸酸乳在整个合作中其产品推广费用只占了销售额的6%，而销售额则由2004年6月的7亿上升到2005年8月的25亿，在全国的销售额比去年同期增长了2.7倍。这就是公关的威力。
例外服饰和例外皮具，不打广告，依靠“彭丽媛出访”公关事件，也取得了知名度快速提升的效果。
3、以促销为核心的营销模式
妮维雅的拳头产品是润唇膏。润唇膏产品天然具有很强的带动其他新品销售的能力。因为润唇膏属于必需品，男女皆可用，使用次数频繁而且单次量大；其次，润唇膏价格便宜；第三，润唇膏产品私密性强，只能自己一个人用，不能全家使用，使用人群基数大；第四，妮维雅润唇膏是本品类市场的领导品牌。
有了这诸多的优势，于是，妮维雅创造了一个营销模式，那就是所有妮维雅的新产品，都是围绕着润唇膏产品，以买赠的促销方式（买润唇膏，送新产品）为核心，来带动新产品的上市和销售。
例如，首先，润唇膏的消费者第二次消费时，利用买赠，利用润唇膏庞大的消费群，将洁面乳新产品的试用装轻松地发放到万千消费者手中；洁面乳的消费者第二次消费时，再搭赠面霜……以此类推，循环往复。妮维雅的全线新产品，诸如洁面乳、面霜、美白霜、柔美霜、洁肤晶露等等，都是借助润唇膏铺好的路，顺利进入KA卖场，实现快速动销。
而且，妮维雅的这种“老品促销带动新品”的营销模式，既节省了大量广告费用和促销成本，又保证了新品上市销售的快速成功。
吉列剃须刀的“买刀片，送刀架”促销模式，与妮维雅买赠促销模式有异曲同工之妙。
4、以人员推销为核心的营销模式
保健品行业常用的会议营销，就是典型的以人员推销为核心的营销模式。
在此不赘述。
当然，营销模式并不仅仅只有以上18种，很多其他营销模式，都可以从18种营销变量当中演变出来。比如：渠道模式中，就会出现粗放式营销、总代理制、二级代理制、专卖制、深度分销、分销联合体、三方KA联合、会议营销等等无数种模式。
所谓“道生一，一生二，二生三，三生万物”，营销的4P，实际上是可以组合演化出成千上万种营销模式来的。所以，作为企业，研究营销模式，不能生搬硬套，而要灵活运用，掌握其精髓，随企业优劣势、随大环境的不同，而演绎出千变万化出来。这，才是营销模式的精华所在。
营销模式，需要创新出关键的1P
上海超限战咨询沈志勇认为:企业在战略单品快速成长阶段，需要构建产品快速由小变大的营销模式，最重要的就是要先去发现行业关键竞争要素，并将自身定位在主流价格带中，再根据自己的优势1P，通过4P的分化与组合，围绕最强的1P形成组合，不断强化自己的优势领域，把优势做到极致，从而确保在关键环节真正建立核心竞争能力，实现战略单品的快速做大。
这个优势1P，有可能来自于企业的长期积累所形成的竞争优势。比如：
雪花啤酒的资本优势；
国美电器的价格优势；
格兰仕微波炉的成本优势；
美的电器的规模化成本优势……
这个优势1P，还有可能来自于企业的创新。在战争当中，当一个国家创新出一种新式武器之后，围绕这一新武器而构建出新的战法，往往能够起到制胜奇效。
德国在二战初期，因为在装甲车和飞机方面有所创新，所以，围绕装甲车和飞机而构建的闪电战，发挥出了巨大的威力；
二战中期，英国在攻击敌人港口和基地的时候，在世界上第一次利用了航空母舰舰载机这一新式武器，所以在与意大利海军的海战中，取得了决定性的胜利；
美国依靠其强大的信息技术和制空能力，在伊拉克、阿富汗和科索沃战争中，所向披靡……
与人类战争一样，当一个企业创新出一种新的营销手段，围绕这一营销手段而构建出新的营销模式，也能够出奇制胜。比如：
90年代初，众多企业率先利用央视做广告，市场开拓往往势如破竹；
脑白金采用高密度的、具有行业创新性的软文广告，帮助它快速打开了各地市场；
泰昌足浴盆继央视广告成功之后，又利用电子商务手段做淘宝，2-3年内，就实现了电子商务年销售额过亿，创造了电器行业仅次于飞利浦的电商业绩，而这样的业绩，在实体经销商那里，往往需要5-10年的努力才能达到这个水平……
