爱华网中国企业界一直存在着是“先做强，后做大”，还是“先做大，后做强”的争论。很多人都认为应该先做强，然后才能做大。
上海超限战咨询沈志勇认为:对于中国企业来讲，先做大，后做强，最后才谈得上“做长”，这更符合中国的国情。我们说“强大”，强了不一定大，但不大就一定不强。
宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。”
当年，乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大，利润的空间就相对缩小，对手一降价，跟也不是不跟也不是。
乐百氏在与娃哈哈的竞争过程中，导致乐百氏失利的主要原因，就在于其规模比娃哈哈逊色。乐百氏原总裁在总结受挫原因时，就提到了这一个规模和资本扩张的问题：“娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后他们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，www.aihuau.com而乐百氏却在许多年以后才走上这条路”。娃哈哈在规模、在引进资本壮大自身方面，都走在了乐百氏的前面，所以超越了它。
格兰仕也是运用规模挤垮了竞争对手。因为有了规模优势，这样的战斗在还没有开始之前，就已经有了输赢。
确实，没有规模就没有发言权。你想，一个小孩，在成人中间，说话顶用吗？一只兔子，想去命令老虎，能成吗？
你想要有话语权，必须自己先强大，强大的第一步就是规模，要拥有规模优势。没有规模就没有效益，没有规模就没有竞争优势。
中国企业普遍都很小，所以“先做大，后做强”是必然道路，即使做得再强，企业不大也是白搭。何况，企业不大，强又从何而来？
企业要做大的基本方法之一，就是要促使战略单品爆发成为战略大单品。
一般来讲，一个战略单品在其上市之初的第一到第二年，是最危险的两年，在这个时间段内，80%的初创单品都会倒闭；如果战略单品活不过这一两年，那么，它就会自动被淘汰。
过了这个时间段，一个战略单品如果能活上3到5年，那说明这个单品在整个行业中找到了自己的位置，有它存在的价值。只要不出大的方向性错误，它还能够一直活下去。
下一步，战略单品将会进入快速成长阶段。如何做大？如何成为战略大单品？这是战略单品在成长阶段最核心的命题。
战略单品的成长阶段，新品类已经渡过了导入期，顺利步入成长期，品类规模将进一步得到释放，整个品类市场将快速成长。这时候，产业面临的主要问题已经不是发现与开拓市场，而是“如何引爆？”“如何做大？”品类市场的问题。
老办法解决不了新问题，思路决定出路！
战略单品快速成长阶段与战略单品的导入阶段不同，这个阶段的战略关键点不再是试点与以点带面，而是快速规模化及尽可能地抢占市场份额。销量为王、市场份额为王，是本阶段主要的制胜方式。
企业的成长模式，一定要突破“机会导向+单点突破”的成长范式，向“规模价位+营销战法+快速扩张”转变。
所谓快速扩张，就是指企业将产品聚焦在本阶段销售规模最大的价格区间及市场层级里，通过外部市场扩张和内部管理调整的综合而有效的营销战法的运用，促成市场形成几何级扩张的态势和资本由引爆到裂变的膨胀，实现其营运规模增大、资本效益增强的过程。
战略单品快速成长最终表现为一个从资本量的积累、集中到资本总体质的飞跃的过程，这个质的飞跃就是资本实力的显著增强、竞争能力的明显提高，其核心表现就是战略单品因为其销售规模的快速扩大以及市场份额垄断性优势的形成，战略单品真正地成为了战略大单品。战略单品由此有了质的飞跃。
要实现从战略单品到战略大单品的质的飞跃，企业需要三个方面的努力：创造一种快速做大的营销模式、建立以大单品为核心的规模化产品线、大单品带动整个产品线的规模化。
一句话，战略单品在成长阶段，不是在高速中做大，就是在等待中毁灭。
围绕大单品建立规模化产品线
一个品牌的崛起，往往伴随着一个大单品的崛起；一个品牌的突破，往往都是战略单品的突破。
突破只是第一步，第二步应该是扩大。
突破，只是需要撕开一个单点；扩大则是进攻。进攻之前，需要产品线的滴水不漏与规模化。
一个战略单品取得了成功，必然招致众多竞争对手的模仿，对手将以价格优势或者销售政策的投入，来与战略单品竞争。
如何防止对手对战略单品的模仿和骚扰，需要围绕大单品建立起密不透风的产品结构——规模化产品线。单品突破，雁阵防守，集体做大，就是这个道理。
单品的核心目的，是利用单品突破市场。单品突破市场以后，企业还需要丰富产品线，组合产品结构，以巩固市场，扩大战果。
建立起以大单品为核心的规模化产品线，既是对竞争对手的防守，更是做大企业销售规模的核心手段。
但是，很多中国企业在产品延伸与开发方面，比较随意，没有按照正确的方法来进行产品组合，导致最终出现“多子不多福”、“产品存活率低”、“ SKU数量多，但单品规模小”等产品线问题。
产品线规划的原则，是应该按照规模、盈利、份额三个标准来进行。首先，是要有助于企业销售规模扩大；其次，是要有盈利；最后，是要能够占据一定的市场份额，最好是进入市场份额前三位。
康师傅品牌之下，有方便面、茶饮料、果汁饮料、饼干等品类，在每一个品类里，其每个产品SKU都是具有独特的定位和市场地位的业务单元，在单品规模、盈利、市场份额三方面，都有所建树，而不是象很多中国企业延伸的产品线那样，单个SKU规模小、份额低，难以盈利。
那么，应该如何以规模、盈利和份额为标准，去延伸建立起规模化的产品线呢？
1、顾客区隔延伸
顾客区隔延伸，不是简单的顾客细分，而是要选取具备一定规模与价值的顾客需求，去开发出相对应的新产品。
顾客区隔延伸，不是简单的说占领什么年龄段的消费群，而是要用新产品去覆盖品类消费的大类消费份额及有价值的需求。
绝味鸭脖从一开始就将自身的消费者群体圈定在白领阶层以及更加年轻的时尚消费人群身上。这部分人，具有一定的消费能力，有稳定的购买零食的习惯，对价格也不太敏感。更为重要的是，这个人群具有喜欢颠覆传统，追新求异，喜欢尝试一些新鲜和刺激的东西，具有口味多变的消费特点。
为了满足连锁模式需要的产品毛利和门店营业规模的要求，绝味围绕白领和时尚消费人群，以消费人群的综合性的、多变的需求为着眼点，而不是以自己的产品类型为依归，在开发绝味鸭脖战略单品成功以后，陆续开发出了绝味鸭脖系列卤制品、绝味鸭脖蔬菜、绝味鸭脖海鲜系列等，另外，还开发了鸭舌、鸭掌、鸭翅等延伸产品，以求得这个消费人群的规模最大化。
2、价格区隔延伸
价格区隔延伸，是指企业针对品类的各个价格带，进行相应的产品线投放。价格区隔延伸，并不是指企业需要全价格带覆盖，而是指应该围绕主流价格带，进行同价格带或上下价格带的保护性投放。
同价格带的产品重复投放，既是对核心价格带战略产品的聚焦化，又是利用新的产品去与竞品竞争，同时保护战略单品。
例如，金泰昌足浴盆1016（599元）和1017（699元）两款主销机型占据金泰昌销售额较大份额，泰昌在538-699元的主流中高价位带上，投放了两款产品，就是对核心价格带的聚焦，同时，1016和1017两款产品在主流中高这个价格带上，一高一低，互相保护，确保了泰昌在538-699元的主流中高价格带上的绝对优势。
围绕主流价格带进行上下价格带的保护性产品延伸，是对核心价格带产品有着提升或者是衬托的作用。
例如，金泰昌在1017之上，又开发了700元以上的1029、800元以上的1026和1000元以上的1030，都是品牌形象提升性产品，可以提升美誉度和专业感。
在1016、1017之下，是销售规模极大的299-499元主流中价位段，我们2011年建议金泰昌开发了3023、3025两款产品，这两款产品的价位段正好分布于299-499元价位。最终，3025在2011年卖得非常好。它们既从中低价位上保护了1016、1017，又抢占了竞争对手的大量份额，使得一直走中低路线的竞争对手，自2011年之后，愈加感到经营困难。
当然，在足浴盆行业，由于历史的原因和企业竞争优势不同等原因，泰昌的其他对手的定位基本都是中低档，它们跑量最多的价位段是300元以下，更多的是100元及200元的价位。金泰昌的定位是中高档，299元是它的最低价格带。所以，泰昌在299-499价位，以3023、3025两款产品去占领，并不是价格的全覆盖。
我们反对对价格带的全覆盖，特别是反对拉低企业定位而去覆盖低价位带，更反对在同价格带里的品种过度多样化。
总之，价格区隔延伸，要遵循两个原则，其一，是核心价格带产品需要聚焦，宜精不宜多，最好是单品；其二，在核心价格带产品之上，开发新的产品进行形象提升和价格衬托。对于高价格带，可以全覆盖。
3、渠道区隔延伸
渠道区隔延伸，是指企业经常进入多条不同性质的渠道，这就要求企业基于不同渠道进行产品的延伸组合。渠道一般可以分为现代渠道、传统渠道和特殊渠道，企业应该根据渠道的不同特点延伸开发相应的产品组合。
一般来讲，现代渠道中的产品组合，需要最丰富，各个品种、规格、包装、价格带的产品都应该存在；而传统渠道中的产品，一般都趋向于小规格、低价格，这与传统渠道覆盖二三级市场有关；对于特殊渠道，产品组合由特殊渠道的性质来决定。
比如：金泰昌足浴盆3023、3025、1016、1017等主流产品，都会在现代渠道中陈列，特别是中档价位的3023、3025，更是KA卖场中的主销产品。而1026、1030等高价位产品以及1016、1017等主流中高价位产品，则会在商场中陈列。批发渠道中，则是中低价位的红泰昌为主。
4、终端类型区隔延伸
与渠道差异性相比，终端类型的差异性更大。除了可以按照渠道区分产品之外，产品组合还可以根据不同的终端业态来设置。比如：
KA卖场产品体系全面化。因为KA卖场需要满足消费者“一站式购物”，以货架占据为目的，所以，KA卖场一般需要最齐全的产品组合，价格高、中、低全有，规格大、中、小齐全。当然，在KA卖场中要加强利润型产品的比例，同时，KA卖场也是新品上市的有效终端。
超市产品体系主流化。A、B、C类地区超市，其产品组合不需要象大卖场那样丰富，可以采用主力品项、成熟型产品为主，并辅以辅助品项，满足消费者日常购物需求。超市也可以作为是新品上市的终端。
小店产品区隔化。便利店是满足便利性消费，产品组合宜聚焦主力品项，或者针对便利店及杂货店构建区隔化的中小终端产品体系。
分销商渠道跑量化。分销商渠道应以现金流型产品为主，品种要精简，只选取跑量最好的产品，薄利多销。利润型产品、新品，都不宜选择这个渠道。
还有一条，核心价格带产品要覆盖所有渠道。
实际上，价格区隔和渠道区隔，往往需要协同规划。产品要根据价格带规模及份额、渠道终端类型及份额两个维度，形成一个价格带——终端类型模型的产品组合矩阵，将各产品放到矩阵中，进行统一规划和安排。
5、营销费用的安排
80%的生意来自20%的市场和产品。因此，虽然企业延伸出了众多的产品，但是，在传播费用和营销资源的安排方面，企业仍然要把资源倾斜到战略单品上。
一般来讲，常规的产品线划分往往会将一个企业的产品线划分为形象产品、战略单品、细分市场补位产品和阻击性产品四类。
在传播费用的安排上，笔者建议将70%以上的资源投入到战略单品上面，将15%的费用投入到形象产品，10%投入到补位产品，5%投入到阻击产品。
这样的费用安排，就决定了四类产品拥有不同的传播阵地。形象产品更多地应用于终端展示和新闻报道，尽可能不做促销；战略单品则在大众传播、终端展示、促销和新闻报道等四方面都要投入费用；补位产品和阻击产品基本上只应用于促销和终端展示。
领先一步延伸产品线
当一个行业被开发出来后，随着竞争对手的不断进入，大家在核心产品方面都没有多少差异，这是延伸产品线的原因之一；其二呢，则是消费者的需求已经逐渐被激发出来，他们希望买到更多不同类型的、不同档次的、不同功能的产品，这个时候，谁在行业内率先延伸产品线，扩大利润来源，谁就能创造领先机会。第三个原因则是中国地域广大，季节变换差异大，因此中国的产品线规划不能死套国外一个单品打天下的模式。
1995年前后，以茄克起家的闽南男装面临销售瓶颈，七匹狼、柒牌等率先走出变革的道路，尝试发展专卖事业，遂有了新的突破；但由于仅有单品优势，发展缓慢。
2000年之后，随着专卖产品形态的逐渐完善，七匹狼开发出中薄茄克、休闲衬衫、正装衬衫、T恤、休闲裤、单西等南方强势产品，同时其厚茄克、棉服、风衣、毛衫等北方属性的产品也日趋完善。因此，七匹狼南可在三亚生存，北可在漠河扎根，并且在中国的大部分地区得心应手，店铺规模迅速扩大，不仅提前占据了店铺资源，而且抢在其它版块之前完成了品牌的综合积累。
七匹狼、柒牌等有了显著的终端竞争力，销售呈现几何倍数增长。
与此同时，在衬衫、西服等单品上沉寂多年、举步维艰的利郎、才子等品牌也受到启示，大力完善专卖产品结构，不仅走出了困境，而且成为后起之秀。
2005年开始，已在西裤（休闲裤）系列确立全国冠亚军地位的九牧王、虎都开始导入完善的专卖产品形态，遂又取得瞩目突破。
与男装业异曲同工的是，为了满足国内经销商开设品牌专卖店的需要，出于丰富卖场的考虑，安踏也是在运动鞋行业率先扩充产品线，做大运动概念，采取增加服饰配件作为补充商品的延伸策略，使运动服装和配件成为产品线中销售比例占到60%的产品，这样就大大提升了企业的利润来源。
上海超限战策划机构在为沃特运动鞋服务时，也是建议客户要延伸产品线。沃特是以篮球鞋起家的，到我们服务的2007年，沃特的产品线主要是运动鞋。过于狭窄的产品线，不能满足专卖单店的利润需要，也不能满足企业规模发展的需要。于是，我们建议客户在拉长运动鞋产品线的同时，还集中精力扩充运动服装和配件，使之能够占到产品线总体销售比例的60%以上。
在家纺行业，罗莱也是率先扩充产品线，不仅仅做床品，还做窗帘、毛巾等家居纺织品，走“大家纺”路线，一举取得行业领先地位。
