爱华网5年前，一家名叫Webvan的电子商务公司破了产。作为成立于1999年的大型在线杂货商，它凭借着将互联网与传统产业相结合的“美妙”创意，总共从当时头脑发热的华尔街和风险投资人手中获取了近12亿美元的投资。
即便是以现在的眼光来看，Webvan所提出的商业远景也是美好的。它力图把传统意义上的超市、杂货店全盘搬到互联网上，让用户只点一下鼠标，从生鲜食品到大型家电的一切生活物品就可以送货上门。
然而，Webvan不仅生错了时间，也走错了路。由于不计成本、管理混乱，Webvan花费巨资建立的豪华仓库中开始充斥着腐烂的味道，物流来不及处理的订单堆积如山，已出库的顶级虾蟹不得不被搁置一旁……
就这样，这家曾为美国26个大城市提供服务的大型网络杂货商很快走向末路。在它不得不拍卖上百辆送货车和七个配送中心之际，其结算资产仅剩下2500万美元。“他们是在用做大做快的方式介入市场，也是在一个‘赢者通吃’的游戏中赌博。”有分析师这样解释它的失败。
同期，在中国，8848和e国也因相同的思路和模式，而尝到了苦果。e国做出的“无论购买何物，北京市内一小时送货”的承诺言犹在耳。这种只求长尾效应、不计成本的电子商务模式，在信息流、现金流和物流未实现完美整合之时，无疑存在天生的缺陷。
城内
如今，以亚马逊为代表的在线零售商正在寻求突围。
事实上，亚马逊在成立9年之后，即从2003年开始，才逐渐走出亏损的阴影。显然，贝佐斯与惠特曼走的是两条截然不同的路。eBay极力避免参与实际交易，而亚马逊却不断地向传统行业靠拢；eBay靠用户来营建其“长尾”，亚马逊则依靠不断地增加代销产品和超市类目来营造一个无所不在的网络百货商形象。目前，亚马逊在美国的网站销售的大类目已经达到近30个。
2006年6月，亚马逊又推出了自己的杂货店。从用品到食品，亚马逊向用户的生活需求又靠近了一步。但它现在并不提供新鲜食品。除了建设遍布全美的仓库之外，亚马逊还在积极建设其物流服务体系。亚马逊的销售战线越拉越长，而其不断扩充业务和物流的策略却招来了华尔街怀疑的目光。分析师担心这会导致其成本的增加，而另一些在线零售商已使亚马逊陷入了越来越激烈的竞争。从亚马逊已公布的2006年第二、第三季财报来看，尽管来自电子消费品及其他日用品的营业额比往年同期有所增长，但其整体的净利润却在呈现大幅下滑趋势。
在国内，深受亚马逊模式影响的当当和卓越也在力求改变。卓越走的是与亚马逊统一的路线，而放弃了原来的精品销售路线，目前其产品数量已经扩增至原来的7倍。而同样向定制商品和百货转型的当当则另有自己的小算盘。为了实现其“网络家乐福”的终极目标，当当选择了一条综合了亚马逊和eBay两种模式的道路：一方面，当当在努力向百货业进军，目前其产品数已增至30万种；另一方面，它在暗自培育自己的C2C平台，有消息称，其紧张测试中的C2C网站将在2007年初上线。
城外
当在线零售商把营销战线不断拉长之际，传统零售业也正凭借着得天独厚的优势，以惊人的速度向网络进军。亚马逊花费了十余年的努力才营造起一个网络购物王国，而沃尔玛仅用了短短几年的时间便追赶而至。据comScore公司调查数据显示，目前沃尔玛在线已经成为仅次于亚马逊、戴尔、雅虎之后的第四大购物网站以及第三大快速增长网站。
事实证明，越来越多的用户愿意选择在线的方式在节日里购物。在美国及欧洲，从感恩节开始，便进入了圣诞购物旺季，而这一个月的时间无论对传统零售业还是在线零售业来说，都是一年中的销售高潮。但沃尔玛实体店在2006年感恩节前后的营业情况却并不大令人满意，据其自己估计，营业额将比2005年同期下降0.1个百分点。而有趣的是，在同一时期的沃尔玛网站上，却完全是另一番景象。沃尔玛在线的客流量达到了2005年同期的7倍，疯狂的购物人潮甚至使得该网站一度陷入了长达10个小时的瘫痪状态。
用户对网络购物的需求上升得如此之快，令沃尔玛始料未及。这也从侧面反映出，与亚马逊、eBay等专业互联网零售商相比，从传统角色切入的沃尔玛显然在信息处理技术方面略显逊色。而目前一种普遍的现象是，在传统零售商眼中，在线零售业务还算不得其用于走路的第二条腿，充其量只能算作一根拐杖。
但不管怎样，迫于实体店面不断增长的运营压力以及残酷的竞争局面，许多传统超市都把目光投向了互联网。
由于进京5年亏损严重，上海华联超市（现已更名为联华超市）在北京关闭了20余家连锁店面，坊间不断流传着其即将告别北京市场的传闻。目前，百联集团已经开始对其旗下的华联和联华超市进行整合。百联集团旗下的“联华网络购物中心”从几年前便开始运营，推行与实体店融合的“OK会员卡”服务，自称“截止2006年底，OK会员数累计达到1000万人，配送物流可覆盖整个上海地区”。
2006年6月，家乐福在法国总部推出了在线超市；9月，其在中国的网络超市也开始试运营，并在北京、青岛、武汉三个城市开展了网络配送试点。但由于物流和在线支付环节还有待完善，家乐福的网络超市还处在摸着石头过河的阶段，目前只提供500元以上的订货、送货服务，用户还十分有限。
门槛
而在巨头仍未完全介入的、与用户生活却密切相关的食品杂货零售领域，一些新来者正在寻找机会，力图建立新的规则。
2006年9月，一家名为“懒家伙”的网络超市在北京正式运营。凭借着一间2000平方米的仓库、5辆送货车和50名员工，“懒家伙”希望能够做出点不一样的事情。而实际上，除了以网站代替实际店面外，它所做的事情与普通超市并没有多大差别。该网站的进销存和物流完全自己操刀，并对用户实行“货到付款，无理由退货”的承诺，即日订货次日送货。
“懒家伙”网络超市总经理李洪对本刊记者介绍，目前其最大的成本投入都集中在物流的构建上。而众所周知，仓库和物流也是亚马逊式网络零售商们遭遇的最大成本瓶颈之一。当年的e国也是由于没有计算好成本，而在网络超市的市场中败下阵来。
李洪认为，过去网络超市模式的失败，与他们把商品定位在日用品方向上有一定关系。“日用品的存放周期较长，他们认为销售起来保险一些，而实际上这却造成了库存积压，影响了资金回流。”“懒家伙”之所以选择做以食品为主的在线零售，就是看到这类商品流通速度快，但由于该网站力图对供应商做到少退货、返货，并以现金结账，因此这一做法无疑增加了其进销平衡方面的难度。
而该网站的另一特点是，其没有把物流当作运营部门的辅助或者促销工具，而是将其当作一个主要的盈利渠道。目前，“懒家伙”把物流部门和运营部门分开来经营核算。在李洪看来，每单5元的配送费（用户即使退货也必须交纳该费用）足以让物流部门运转起来。
目前，“懒家伙”每天的营业收入还只有3万元人民币，商品数为2500个，若发挥网络独有的长尾效应显然还有很长的一段路要走。而同时，李洪也不得不承认，食品类商品本身的利润就十分微薄。老百姓到网络上购买商品，一是图方便，二也要看价格。该网站计划下一步着重在降低商品价格上下功夫，使其网站上的商品“卖得比超市更便宜”，但这不能不说是一项很大的挑战。
