爱华网近年，我国旅店业发展很快，独资或合资的大饭店、宾馆数量逐年增加，服务设施趋向高档化，服务质量不断提高，经营管理亦日趋科学化、正规化。有关人士对这些饭店、宾馆的研究越来越多，越来越深入。
但在我国旅店业中还存在着另一个不容忽视的重要部分，这就是招待所。这些招待所数量很多，分属于中央国家机关，省、市部门，企业、公司等各系统、各单位，主要承担着国内接待任务。尽管这些招待所隶属部门不同，服务水平、管理水平各异，但在我国旅店业中却起着重要的作用。因此，对招待所的经营管理进行研究有着重要意义。本文试以某部物资系统招待所为例，对招待所经营管理问题做一初步探讨。
某部物资系统招待所拥有床位2000多张，分布在全国各地，多年来为该系统物资交流、生产服务做出了重要贡献。随着社会经济活动的不断增加，招待所的管理工作也越来越复杂。为了改善经营管理，提高招待所的经济效益和综合服务水平，笔者通过问卷调查和重点调研等方式，试图对有关招待所经营管理状况进行分析研究，并提出相应的对策与建议。
一、基本情况
某部物资系统有招待所16个，从规模看，床位在250张以上的中型招待所有4 个：从档次看，具有中档（40元／天）以上客房的有5个；从客房利用率看,平均达到70％以上的有4个；1990年净盈利在10万元以上的有2个，其他大多是微利或亏损。
在该部物资系统招待所现有人员中干部占10．7％，正式职工占19．9％，合同工和临时工占69．4％。在招待所接待的客人中约有70％以上是公差人员。
二、经营管理现状
在通过问卷调查掌握了基本情况的基础上，我们重点对东北公司招待所、北京公司招待所和长沙蝴蝶宾馆进行了调研。
1．东北公司招待所 该所成立于1984年4月，现有人员75人，其中干部8人，工人67人，工人中正式工15人，临时工52人。该所现有客房102套，床位287张，设有小卖部、会议室、卡拉OK厅和舞厅（未对外开放）等综合服务设施。该所的设施在招待所这个层次中属中上水平。
1988年以来，该所向东北公司承包，1990年上缴利润6万元，1991年上缴指标为8万元，超额部分80％上缴，留成20％，完不成指标则扣奖。
该所领导班子合理。所长原是财务处长，高级会计师；一位副所长是对基建、器材等方面在行的技术干部：另一位副所长是特三级厨师，熟悉招待所业务。在一般旅店业基层单位领导中需要配备财会和餐饮行家，而该所兼而有之。
据有关专家评估，该所管理服务水平在同行业中属中上。当前制约该所经营管理水平进一步提高的主要因素一是职工素质差，如果能进一步稳定队伍，调动职工的积极性并实施业务技能培训，服务水平会有显著提高，二是设施不配套，例如，该所至今没有一辆接来送往所必不可少的车辆。
2．北京公司招待所该所成立于1985年8月，现有干部3人，正式工6人，临时工125人。招待所有客房40套，床位141张，近年净盈利每年约6至7万元，盈利大部分上缴北京公司。
该所由办公室改建，条件比较简陋。楼房是筒子楼结构，洗漱卫生间是公用的，每个楼层只有一部传呼电话。尽管如此，该所客房利用率仍能达到70％以上。
原因是：地理位置好，位于通县最繁华大街中央；服务态度好，干净整洁，热情周到；价格便宜，不超过公差人员报销标准。北京公司招待所在管理中突出的特点是管理制度严明。该所在每个班组中都设有管理员，定职定责，奖优罚劣。餐厅有明确的出入库制度、采购制度和检验干鲜品制度等，以防偷、拿、漏等现象的发生，从而减少了不应有的损耗。该所对桌饭、客饭都有专人严格审批。在人员使用方面，该所70％以上用的都是临时工。这些临时工有不少已工作数年。所长认为，临时工虽有一定的流动性，但只要管理得当，还是能使之尽职尽责的。
该所亟需解决的主要问题一是改造房屋，装修内部，安装电梯，添置必要设备，把五楼大厅改建成卡拉OK厅，进一步扩大营业收入；二是增加对临时工的业务培训，提高服务水平。
3、长沙蝴蝶宾馆蝴蝶宾馆于1988年10月试营业，现有干部15人,正式工48人，合同工48人，临时工65人，有客房75套，床位187张。该馆设有小卖邮、会议室、美容室、卡拉OK厅、舞厅、餐厅等综合服务设施。每套客房都有卫生间、彩电、电话、沙发、地毯等。内部设施虽不能与国内大饭店相比，但在该系统所属的招待所中实属上乘。
蝴蝶宾馆设在长沙市中心蝴蝶大厦内，该大厦是由两个部共同投资兴建的。现在，蝴蝶宾馆和航空宾馆把蝴蝶大厦从中间一分为二，只共用电梯、过道及其它基础设施。一进门厅，一边是蝴蝶宾馆的总服务台，另一边是航空宾馆的，竞争气氛很强。在这种面对面的竞争环境中，该馆从提高自身竞争能力入手，抓骨干，严格规章制度；抓培训，增强服务能力；抓客房卫生，提高服务质量。可以说，该馆综合服务水平己达到中等。
但这一特殊的竞争环境也带来不少问题，如公用设施的损坏、安全保卫方面的事故，还有二期工程未能按期进行使宾馆设施不配套等等。
通过调查发现，该部物资系统招待所发展水平不平衡。根据它们在服务设施、服务水平、管理水平等方面的差异，可将其分为三种类型：第一类是初级宾馆型，如蝴蝶宾馆等。这类宾馆具备现代宾馆的雏形，能够满足旅客较高层次的食宿需求，但由于其规模较小，档次不高，只能称之为“初级宾馆”。第二类是招待所型，如北京公司招待所等，这类招待所主要是接待公差人员，能够满足旅客食宿的基本要求。第三类是招待所、宾馆混合型，如东北公司招待所等。这类招待所常常由两部分组成，一部分是宾馆，另一部分是招待所，招待所和宾馆的特点兼而有之。
总之，所有招待所存在的问题主要有两类：一类是硬件方面，即设施的配套和更新改造；另一类是软件方面，即各级各类人员的培训。
三、明确三个关系
1．服务与创收的关系当前，招待所的经营管理面临着三个转变,即从低层次服务水平向中等层次的转变；从单纯事业型向事业单位企业管理型的转变；从封闭型向开放型的转变。在这些转变中，首先要正确处理好服务与创收的关系。
笔者认为服务和创收二者是相互依存、相互促进的。既要克服那种只抓服务不重视创收的片面性，又要防止只顾创收而忽视服务的倾向，要以创收保服务，又以服务促创收。这就是“提高报务水平，扩大经营创收”的经营思想。
2．“管”与“放”的关系招待所自身的业务属于旅店业和餐饮业,具有与其它经济行业完全不同的运行规律。当服务规模很小、层次较低、需求不高时，招待所管理工作比较简单。随着服务项目的增加、层次的提高、规模的扩大，招待所的管理工作就越来越复杂，对管理人员的专业化要求也就越来越高。在这种情况下，有关领导机关对招待所的管理易出现两种偏差：即该管的没有去管，而不该管的却加以干涉。我们认为，有关领导机关对招待所既要管、又要放：一方面要加强专业管理，另一方面又要放手让其自主经营。
招待所的管理体制可采用事业单位企业化管理的模式。这种模式可享受国家15％所得税的优惠税率，沈阳地区还可享受5．5个月奖金税起点的政策待遇。凡能实行企业化经营的招待所，就要逐步创造条件，使之朝着“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的方向发展。目前，有些招待所规模还很小，经营条件较差，如某物资库招待所就是在家属楼里腾出几间作客房，接待来往公差人员。
对这类招待所，仍可继续实行单纯事业型的管理体制。而另一些招待所，如东北公司招待所、蝴蝶宾馆等，已具备了一定的经营条件，就宜于采取事业单位企业化管理的体制，有关领导机关对这些招待所应在所长任免和领导班子配备、承包指标、重大改造项目的审批和投资等方面加以指导，而对其经营业务，包括业务人员的配备和培训等则应放手让所长去决策。
3．“软件”与“硬件”的关系旅店是以服务设施为基础，通过餐饮、客房、通讯、娱乐等形式向旅客出售劳务的服务性企业。所谓“硬件”就是指各种服务设施，它是决定服务水平的物质基础；“软件”则是指服务项目及其规范、标准，服务人员的态度、技术以及各种管理制度等，它是硬件能否充分发挥其效能的决定因素。当前存在的问题是，一方面各个招待所都不同程度地存在着需要改造或配套补齐的硬件问题，另一方面也存在着服务不完善、不规范的软件问题。由于进行基础设施建设受资金条件的约束较大，所以宜采取量力而行，限定目标，先填平补齐，再逐步改造提高的策略；而当前软件建设的重点则是稳定青年职工队伍和开展全员培训。
四、对策与建议
1．对有关招待所（1）实行“优质服务,提高效益”的经营方针。（2）有条件的招待所实行企业化经营，向“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束” 的方向发展。（3）创造条件开展全员培训。重点抓餐饮、客房、销售部门经理及骨干的培训。培训方式，可采取“请进来”，也可“走出去”。中、高级管理人员的培训可与北京或上海等地的旅游院校挂钩，初级技术服务人员的培训则可与各地旅游职业学校联系。（4）定岗、定员、定职、定责,由专人抓服务质量管理。 （5）加强市场调研,开展多种经营，把食、宿、行、娱、购等活动有机地结合起来，扩大服务范围，改善服务质量，提高经济效益。
2．对有关领导机关
（1）加强对招待所的专业管理。当前应重点做好以下几方面的工作：即配备得力的所级领导班子，对所级领导进行专业培训，设专入对本系统招待所进行专业管理,并建立必要的管理制度。
（2）对实行企业化经营的招待所放权让利，实行所长负责制。对已确定实行定额上缴承包的招待所，上缴数应稳定3年。目前经营较差，自我发展任务较重的招待所最好在3年内实行零字包干。招待所留利应按国家规定的“五、二、三”比例使用（即，50％用于发展基金，20％用于集体福利基金，30％用于奖金）。固定资产拆旧和大修理基金全部留招待所按规定使用。重大技术改造项目由上级领导机关审批和投资。
（3）属招待所经营活动所必需的服务设施建设要尽量予以支持。（4） 搞好同行业的经验交流、观摩学习活动。可定期召开所长专业会议，介绍各类典型经验，请有关专家、学者做专题报告，研讨一些共同关心的问题。
