爱华网一、家族企业的定义：
所谓家族企业，按照美国著名企业史学家钱德勒定义：是指企业创始者极其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。”家族式企业最明显的标志就在于经营管理的最终决策权是在“家长”手中，采取集权化的领导。 二、国内外家族企业的发展现状： 家族企业是世界上最古老的企业形态，据克林。盖尔西克等人（1998）的研究，由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。在我国，据全国工商联的调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业，2003年全国登记的私营企业达300.55万户，注册资本35305亿元，从业人员4299万人，目前平均每天增加1500多家私营企业，私营企业注册资本每天增加30亿元，我国GDP的55.6%、工业新增产值的74.7%、社会销售额的58.9%、税收的46.2%和出口总额的62.3%是由中小企业创造的，提供的就业岗位已超过75%以上。中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。我国的家族企业大部分规模很小，成功家族企业如：天通股份、用友软件、东方希望集团、太太药业等，通过股票上市，其家族资产已上亿。 三、“家族式管理”定义
家族式管理是指企业领导层的核心位置由同一家族成员担任。经营管理运作体系一般是通过血缘或嫡系纽带维系，管理模式带有浓厚的人治色彩。四、家族式管理的优势 家族式管理其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族式管理在私营企业初创时期发挥了巨大的作用。 五、家族式管理的弊端 （一）决策主观个人化、制约着管理的规范化 一是家族企业中的家长作风，缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。（二）任人唯亲，制约着人才的发挥 家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。任人惟亲等积习使企业难以进入到不以个人意志为转移的、职业化管理的现代化企业阶段。随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。家族成员不仅不能成为企业制度的带头推行者，更多的情况是，他们是制度的破坏者。而辞退家族成员的代价又过高。家族成员之间要顾及面子和感情，所以不能真正按照制度去办事，在家族成员之间的感情面前，制度只能是一纸空文，不具有任何约束力。（三）社会融资难、制约了企业发展。 家族式管理是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。六、家族式企业的职业化之路联想集团柳传志董事长企业家讨论和关心的问题。在２００３年２月１５日亚布力中国企业家论坛第三届年会上，北京大学光华管理学对于我国家族企业管理模式的未来走向，家族企业的职业化管理一直是理论界和院张维迎教授、、慧聪集团郭凡生董事长、红豆集团周海江董事长就此问题展开热烈的讨论。目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰而预言中国家族企业也将由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，其效率是中性的，不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比科层制更有效率和竞争力。有人认为家族企业要克服上述弊端，实现又好又快的发展，一是家族企业创始人观念的转变；二是建立有效的治理结构；三是选择一个适合本企业发展的企业管理模式；四是要引进职业经理人，建立领导团队；五推行规范化管理。（一）家族企业创始人观念的转变家族企业的发展，最大的障碍还来自于家族企业创始人本身。如果家族企业创始人本身不能改变企业是个人私有财产的观念，则很难聚集人才，即使人才来了也不能长久。一些家族企业创始人习惯了企业是自己的私有财产，其它任何人不可染指：一方面，在股权方面，不愿意与别人分享；在经营管理方面，不愿意听别人意见，习惯于自己100%的权威。家族企业创始人有多大的人格，才能办多大的企业。如果一个老板没有博大的胸怀、远大的目标和分利于民的境界，他不可能网罗真正的人才，并持续发展自已的事业。因此家族企业创始人要突破家族观念。一是制度创新上求突破，建立和完善现代企业制度，明晰产权，建立自我约束机制：企业所有权与经营权分离，产生一种行之有效的监督机制；建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制，以集体智慧弥补个人素质不足。二是管理机制上求突破，应放弃家长制的管理，把目光放在企业的战略规划上，使各部门各司其职，人尽其用。三是激励机制上求突破。突出“以人为本”，建立一套合理有效的人事管理制度，采取物质激励手段和精神激励手段并重的方式来鼓励员工创新，为人才发挥专长创造一个良好的工作环境。四是推行现代企业制度上求突破，家庭服从和服务于企业，企业进一步制度化，家庭中人服从于企业规章制度，由人治走向法治。五是“两权”分离上求突破，实现所有权与经营权的分离，完成家族式管理向现代企业制度的转换，通过制度管理企业。 （二）是建立有效的治理结构；有效的治理结构，包括股权安排、内部治理和利用外部资源。这是家族企业长寿的秘密。优秀的家族企业主要采用两大类股权安排，即分散化股权安排和集中化股权安排。
1．分散化股权安排
所谓分散化股权安排，就是让尽可能多的家族成员持有公司股份；不论其是否在公司工作。分散化股权安排很少遇到阻力，因为所有家族成员都是平等的，无论他们在性别和智慧上有什么不同。外部持股也是股权分散的一种好方法。家族控制并不等于100％的控制。为了筹集资金或留住关键的人才，企业有时候需要让出少数股权，比如美国的沃尔玛，在上世纪70年代股票上市时，家族仅控制77％的股权，另外23％则成为公众股。法国的阿迪斯技术公司家族控股是90％，另外有 10％则分配给关键的员工。2．股权集中方法
股权集中的方法只对在企业工作或在企业任职的家族成员分配股权。这种方法注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代持续。这是保证一个内部有矛盾的家族一代一代地保持企业控制权的惟一方法。
股权集中的方法要求担任管理工作的家族成员“竞争上岗”：家族成员经过争取才能成为管理者，家族议事会对担任管理职务的家族人员进行严格的评估。担任行政职务的家族成员上任才得到股票。股权集中在担任管理职务的少数人身上。假定这些管理者以企业的最佳利益为重，该方法可以避免家族企业一种司空见惯的现象，即消极的股东只求保证不间断的分享红利，不愿意承担风险，因此可能会阻碍企业重组和再投资。由于此类家族企业的少数股东基本上都在企业任职并领取薪金，所以这些股东会将本来用以发放红利的收入保留在企业。（三）选择一个适合本企业发展的企业管理模式
1、完全的现代企业制度管理模式所谓现代企业制度，就是所有权与经营权相分离，由支薪经理层管理的多部门公司。产权清晰，两权分离是其最主要的特征。实现所有权与经营权的分离，可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权（当然确有管理能力的可以留任），从台前退向幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。2、亚现代企业制度管理模式所谓第二形态的现代企业制度是美国著名企业史学家艾尔弗雷德。钱德勒提出的，指家族（或业主）仍然相对（或绝对）地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。3.“家族企业群”管理模式在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，可以获得规模经济效益。以浙江诸暨市大唐袜业为例，一个镇8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产48亿双袜子，产值达90亿元。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。4.家庭式模式处于成长初期的中小型家族企业，不仅规模小，而且仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约，暂时不具备建立上述三种模式时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。因为只有家族管理模式才能以最小的成本、在模式选择上我国私营企业家不应盲目攀比或迷信所谓的现代管理方式和技术，而应根据实际情况，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。在企业发展初期家族化管理还可以促进企业发展的时候，不必贸然去变革，而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时，就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。（四）引进职业经理人，建立领导团队 对于家族企业来说，要搭建一个合适的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。家族企业的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人。这个人不会把生意和家族搅和在一起。通过外聘职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族企业进入制度管理阶段，从而实现管理创新。实行职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提，但目前我国职业经理人队伍尚未形成，对很多私营企业来说往往很难一步到位。（五）推行规范化管理家族企业推行规范化管理。首先要建立规范化的经营管理机制；其次是塑造企业文化，树立核心价值观；三是优化现代企业管理系统；四是完善企业规章制度；五是优化操作流程；六是强化人力资源管理。 综上所述，家族企业其特有的家族式管理模式应该说不是很好。有人将它概括为一句话：“成也家族，败也家族”。大量的案例表明：家族式管理有利于创业，不利于发展。因此，除了在企业的必要的历史条件下，家族式管理可以存在以外，当企业达到一定规模后，就应该向现代企业制度转变，成为责任公司，股份公司。当前，家族企业所面对的是机遇，也是挑战，研究家族企业持续发展的问题，显得尤为重要。我们坚信，只要坚持科学的发展观，与时俱进，家族企业一定会得到健康、稳定、持续地发展。
