爱华网我们认识到了大单品是当下营销的第一战略的重要性，下一个问题，就是大单品从哪里来？诞生大单品的趋势性方向是什么？
上海超限战咨询机构根据多年的实战经验与研究，认为：未来的中国，诞生战略大单品，有两个趋势性方向，其一，是消费升级，诞生新一代中高端大单品；其二，是平价优质，诞生快时尚类大单品。
那么，什么是平价优质，诞生新一代大规模成本优势大单品呢？
平价优质诞生的背景之一：M型社会
所谓“M型社会”，是指在全球化浪潮中，富人通过赚全世界的钱，财富迅速攀升，富人的数量也越来越多；而由于社会资源的重新分配，或者经济的萧条，中低阶层的人数也越来越多。于是，在社会财富的中间这一块，出现了一个缺口，就象“M”字的中间缺口一样，所以叫“M型社会”。
在“M型社会”中，中低消费人群大量增加，针对这个人群的平价优质品牌，就能够卖得火。
“M型社会”更多的存在于欧美日等发达国家。在中国，则还没有进入“M型社会”，中国当今社会，绝大部分消费群都处于中低阶层，自然与ZARA等品牌所选择的市场，有很大的相似性，于是，近几年，ZARA等品牌才加大了中国市场的开拓力度。
也就是说，当今中国，消费能力和消费意识已发生变化。消费开始出现两极分化：中高端产品和平价产品；中高端产品以中高端消费群为核心，平价时尚产品牢牢占据庞大的大众消费群体。
产品只有是针对大众的产品，才能形成最大的市场规模。这里的大众化包括产品的大众化、价格的大众化和渠道的大众化。产品的大众化，即采用市场上有代表性的、流行的、具有时尚性的产品样式；价格的大众化，即价格能为普通大众所接受；销售渠道的大众化，即在普通大众经常购物的渠道进行销售。
中国绝大部分的消费者，都还处在基本的生活必需品的消费中，对于很多人来说，如果能够花更少的钱，买到市场上的流行货，那自然是最好不过的了。
所以，走平民化路线，为了让平民化路线更有吸引力，为产品增加一些时尚的元素，让自己的产品既时尚又平价，那当然是企业的最佳选择。
而且，这样的时尚和优质，并不一定非要企业全部由自己进行创造和设计，一些不具备这种实力的企业，采取"借时尚"的方式，也是可以达成时尚的目标的。这样，为了时尚而增加的成本，相对来说就不会太高。
所以，追随主流的趋势，做大众化的时尚优质产品，完全可以成为中国企业的一种发展模式，值得很多的国内企业效仿。
当然，这只是消费潮流的“平价时尚化”，在这样的消费趋势之下，更关键的，则是为了适应这种快速变化的消费需求而出现的极速反应的商业模式，可以为企业带来不可复制的竞争优势。
郎咸平说：时装业有一个特点，就是时装产品每天贬值0.7％左右，只要提前10天卖出，就少贬值7％，毛利率就可以增加13％。谁更快，谁就更有可能成功，所以，时装行业必须做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定产，紧跟消费结构的变化而打造出快速反应供应链系统。
在打造平价优质模式这方面，中国很多的服装企业都在做努力，美特斯邦威经过三次信息系统的建设，将完成一个完整订单处理的时间由15天缩短到2-3天，将存货周转次数由1.05次上升到7次，实现了大幅度的快速运作；李宁公司则从2005年之后也致力于打造灵敏型供应链，www.aihuau.com李宁在广州、北京、上海和武汉建立了四个物流配送中心，并在全国范围内建立起以ERP为起点的信息系统，这些措施，使得李宁的平均库存天数从2003年的160天缩短为70天，实现了部分的快速反应。
而做得最为极致的是ZARA和H﹠M。
传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2－4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。
ZARA利用全球采购运输系统极速供应链，一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系，最短只用10天时间。而ZARA每年还可以推出超过12000款新时装，而能做到库存降低，每年存货周转率达到11次/年，年营业额高达9.7%的获利率！
ZARA在全球范围内创造了一个“缩短前导时间+极速供应链”的典范。ZARA商业模式的基本特点，用一句话来概括就是：“一流的形象（时尚），二流的产品，三流的价格，极速的反应”。
这个系统，给ZARA带来的是：46亿欧元的年销售额；一年大约推出12000种时装；同样的时尚表现但价格却只有设计师品牌的1/4或1/6；单店每周补货两次；存货周转率达到11次/年；货品通常都以正价售出，只有很少一部分货品打折出售，需要打折处理的库存仅为18%；年营业额9.7%的获利率！
平价优质诞生的背景之二：过分满足的需求
与这种满足未被满足的消费需求相反的是，有一些商业模式创新是来源于过分满足的消费需求。
随着为了满足未被满足的需求的商业模式的持续改进，企业必将持续改进自己的产品/服务、业务模式和修补产业链薄弱环节，很多情况下，公司创新的速度比顾客生活改变的速度要快，也就是说，人们改进生活的需求变化一如既往，而产品与服务却在不断改进。于是，就会出现一个现象，一些消费者所使用的产品或服务的性能“好过了头”，超出了消费者的需求，消费者的需求被过分满足了。
当消费需求未被满足的情况下，消费者愿意为了产品与服务性能的改进支付溢价。与此相反，出现过分满足的消费需求的时候，消费者不再愿意为那些进一步改进的产品/服务性能而支付溢价。他们常说：“这种产品太复杂，搞不懂，”或者说：“价格太高，而有些功能又没有用”。
这样的情况，在很多行业都曾经出现过。比如：在手机行业，几大巨头不断推出新功能新产品，而有些功能却很少有使用的机会，笔者相信，有些手机功能，如语音拨号、双频等等，恐怕直到手机报废，很多人都没有使用过，甚至也不知道有这些功能存在。
在电视机行业，象那些多格屏幕功能、连接电脑功能，对于很多消费者来讲，都是过分满足的消费需求。
当然，并不是市场中的所有消费者在同一时间，同时变得被过分满足。过分满足往往有一个渐进的过程，先是从最低端的最容易被过分满足的消费群开始，然后逐渐往上，慢慢向高端主流客户蔓延。
在过分满足的市场环境中，存在着两种大单品创新的可能：其一，是针对那些过分满足的低端客户而产生的大单品创新的机会；其二，是针对那些被过分满足的主流客户而产生的专业化、模块化大单品创新的机会。
1、针对低层顾客的大单品创新
市场中，有一部分消费者是最容易被满足的。他们在行业发展的过程中，有时候不得不选择某一类型的产品或服务，因为除此之外，他们别无选择。而他们本身对这样的产品与服务是有不满的，不满的原因是他们不得不为他们不需要的产品性能支付成本。他们希望能够剔除这些多余的产品功能与特征，买到更低价或者更便利化的产品。
于是，市场中戏剧性的一幕就出现了，当一些企业还在想尽办法拼命满足消费者未被满足的需求的时候，而有一部分消费者却认为产品性能超出了他们的需求。当技术的进步已经远超过这些客户的需求时，公司要想在低端市场上赢得不需要太好性能的客户的生意，就不得不改变它们的竞争方式，以更低的价格、基本的产品/服务性能去满足那些最容易被满足的消费者。
当戴尔公司采用准时制（just-in-time）方式组织电脑配件生产时，它就充分降低了仓储费用，从而超越了竞争者。类似地，从消费者直到供应商的集成供应链管理，为思科（Cisco）公司的互联网设备销售带来了竞争性优势。
西南航空公司依靠低成本的短线飞机的商业模式，对传统的航空公司造成了巨大的冲击。百度公司，依靠网络技术和竞价排名的商业模式，满足了众多中小企业寻找客户的需求，从而为百度创造了巨大的利润。
我们再以如家经济型酒店为例，来阐述如家是如何针对低端被过分满足的消费需求，而制定自己的商业模式与创造经济型酒店大单品的。
1996年5月，中国第一家经济型酒店——锦江之星在上海诞生。2002年，如家经济型酒店诞生。2006年8月，如家在全国开业门店数量已达到123家，超过了锦江之星。2006年10月，如家在美国纳斯达克成功上市，奠定了如家国内行业老大的地位。截止到2007年3月，如家已有145家酒店投入运营，还有48家正在建设之中。
如家经济型酒店，是依靠什么样的商业模式而取得巨大的成功的呢？
首先，如家这一类经济型酒店，面对的消费群是普通商务人士、游客、渡假的家庭、政府官员以及会议客人。这些消费群与那些高端的商务人士在对酒店的需求上，是有明显差别的。他们需要的是快捷、标准化的服务和明确适中的价格，也就是说，他们需要的是商务或旅游的一些最基本的需求，而不是商务或旅游的享受。一句话，这些人需要的酒店服务主要包括“廉价、舒适、卫生、快捷”这四个方面。
众所周知，在经济型酒店兴起之前，中国的酒店业大概可分为两类，一类是提供全套服务和享受的星级酒店，另一类是提供最简单需求的招待所、旅馆等。据统计，中国拥有28万多个大中小酒店、宾馆、招待所等住宿设施，其中1万左右是星级酒店，仅占酒店总数的4%，另外有27万多家、96%以上的住宿设施未进入星级评定范围，这些多数是中小酒店。
而对于那些普通的商务人士和游客所需要的基本的酒店服务，星级酒店所提供过多的豪华装饰、享受型服务和娱乐设施（康乐中心、KTV、酒吧、桑拿、会议场所等）、豪华气派的大堂等等，都超出了普通商务人士及游客的需求，他们其实只需要充足的睡眠、方便的地理位置、干净快捷的酒店服务而已。
那些不入星级的招待所、旅馆，则因为其脏、乱、差的服务，满足不了普通商务人士和游客对快捷、干净、标准化的酒店需求。
正是因为消费需求的不协调，导致了中国酒店业出现了“两头大、中间小”的格局。各地的高档旅游酒店与低档次的旅馆两头供给过热，高档酒店的客房出租率一直难以提高，而面向大众消费群体的中档酒店的发展严重不足，旅游酒店的结构性失调使得旅游产品的大众化消费受到抑制。
在这样的背景下，如家这种符合国际标准装修、朴素、干净卫生、设施便利、价位适中的经济型酒店应运而生。
与如家采取同样的低端大单品模式的中国企业还有很多，比如春秋航空、上网笔记本等等。
2、针对主流顾客的专业化大单品
克里斯滕森在他的书中分析道：为了满足尚未满足的消费者需求，行业的绝大部分公司都会不断地改进现有的产品与服务。随着公司不断获取解决问题的能力，系统变得更容易理解，规则和标准开始形成。当一件产品过分满足消费需求时，这些规则和标准的形成，就使一般的竞争者和后进者，有机会利用较少的专业技能生产出足够好的产品或服务。
这时，当产品或服务的性能超过消费者需求时，便利性、定制成为不够好的东西。此时的市场要求企业必须以更快的速度向市场推出更灵活的产品，并对产品进行客户化定制，以满足越来越狭小的细分市场的客户需求。
要在这些新的层面展开竞争，公司必须设计出模块化产品，各个零部件和子系统之间的接口规范合并起来成为行业标准，以帮助公司以更快地推出新产品，因为公司可以在不必重新设计整个产品的情况下就改进子系统，公司还可以从一流供应商处拿到最好的零部件进行组合和拼装，以响应每位客户的特定需求。尽管标准接口总是会使系统性能打些折扣，但是这些公司的目标客户并不需要太好的性能，公司也就乐得牺牲掉一部分性能，以换取提高速度和灵活性所带来的好处。
这样，整个行业的市场格局就发生了改变，曾经在行业中占主导地位的整合性公司渐渐被那些在价值链的各段上平行竞争的专业化公司所取代。各公司不得不在便利性、定制化、价格和灵活性上一争高下。而要实现这样的竞争优势建立，就必须进入到对价值链进行分拆的阶段，而不再需要那种一体化的公司。
模块化、标准化导致专业化公司的出现，专业性公司可以在模块化的关键点提供足够好的产品或服务，利润从组装模块产品或服务的一体化公司转移向那些只控制着价值链一两个环节的专业化公司手中，比如那些生产关键子系统的公司，以及那些能够整合影响速度和便利性关键点的公司。
根据这样的行业价值转移路线，很多公司的战略方向就需要调整。很多公司意识到在一个非常长而复杂的产业价值链上，要想在整条价值链上建立战略优势，那是很难完成的任务。
而更为切实可行的是，只要在价值链其中任何流程段中的任何一个环节或者3到4个环节构建了竞争对手无法在短期内复制的竞争能力或优势，企业所构建的战略优势就是成功的。
我们以电脑行业为例来解释这个现象。
20世纪80年代，IBM的一体化模式使它成为无可争议的领导者。但是，市场却在发生着悄悄的变化，微软与英特尔则在价值链的某些关键环节开始走向专业化，并逐渐取得整个行业的主导权。
随着电脑行业的功能性和可靠性变得足够好之后，电脑产品在不断标准化，模块化架构和标准接口的采用，虽然牺牲掉了一部分性能，但使得公司的速度和灵活性大为提高。企业竞争的角度就变成了使用产品的容易度——是否能够更灵活和简单地使用一件产品（便利性）。而微软的操作系统和英特尔的处理器，正好满足了这一新需求。
于是，行业的主要价值开始在有助于提高速度和便利性的环节集中，利润开始流向了部件制造商。在个人电脑行业，钱就从IBM和康柏这样的电脑组装者流到了配件制造商那里——操作系统制造商（微软）、处理器制造商（英特尔）和存储芯片制造商（三星和美光科技）、磁盘驱动器制造商（昆腾）。
微软正是采用了控制价值链关键环节、创建行业标准的大单品模式，通过构造、开发和拥有计算机系统的关键部件，成为一家专业的操作系统标准提供商，最终由此成为计算机行业事实上的领导者。
从1976年开始，几十年来，微软在盖茨及其后任的领导下，依靠创建行业标准、掌控操作系统软件环节的战略模式，创造了一个市场价值高达1700亿美元的大公司。微软的商业模式有四个基本的发展步骤：
首先，微软意识到，他必须致力于满足用户在操作系统方面不断变化的基本需要，操作系统必须做到快速交货、价格低廉和使用简单，并能应用于不同的平台。
微软在成功开发出DOS操作系统后，于1983年推出WINDOWS操作系统。因为盖茨发现了另一个竞争对手发明了一种叫VISION的产品，这种产品具有鼠标操作的图形界面和应用程序，而且可以把操作系统与应用程序统一在一个产品和一个标准之下。这个产品正是DOS的克星。所以，微软急忙推出了自己的这一类产品，取名叫WINDOWS。
WINDOWS模仿了苹果机流行的图形用户界面，为他的用户提供了用鼠标点击执行操作的便利，迎合了用户对简易性的需求，并预装在每一台新机器上。
微软是靠DOS操作系统起家的，当微软推出WINDOWS操作系统时，微软非常重视在产品开发上降低用户采用新的应用程序的转换成本。微软在确保文件的兼容性和保持相似命令结构的基础上，确保了DOS系统、WORDPERFECT和LOTUS可以容易地转移到WINDOWS应用程序。
WINDOWS满足了用户简单操作电脑的需求，又使操作系统升级变得很简单，在产品性能上满足了消费者的需求，为行业标准的建立奠定了基础。
其次，微软认为，要使某种产品成为行业的标准，他就必须向所有的用户开放这个标准，包括上游的电脑设备制造商、应用程序开发商和下游的最终用户与分销商，通过拥有最大的用户量，实现规模效应的递增。
比如：80年代，IBM进入微电脑行业，此时，最终用户不再愿意机械地敲入执行基本任务的基本命令，自动化的、可以简化文件管理和打印操作的操作系统正好能够满足这一需求，IBM决定把能满足这种需求的操作软件系统开发外包出去。
微软发现了这一市场机会，他们准备推出一个能够满足IBM、程序设计员和最终用户的操作系统。于是，微软购买了DOS系统，并与IBM一起公布了MS-DOS的详细说明，允许任何第三方使用该系统，鼓励程序员编写DOS上的应用程序。由于IBM、程序开发公司的全程加入和推广，DOS系统逐渐成为一种行业通用的操作系统。到1991年，微软在这个产品上实现了2亿美元的销售收入，毛利润也达到80%。
后来，微软推出WINDOWS操作系统，同样采取这种普及策略。一般的WINDOWS用户其实主要使用三种同样功能的软件，即文字处理、图形制作和电子表格这三种功能，在其他竞争对手的操作系统中也有。但在WINDOWS操作系统方面，微软鼓励其他应用软件开发商为之开发软件。WINDOWS3.0在1989年的应用软件数量只有1000个，到了1996年，数量就超过了3万个。 正是因为拥有如此之多的应用软件，才最终保证了绝大部分用户选择了WINDOWS。
最终用户和信息系统的管理人员之所以会选择WINDOWS，是因为他们要使用其他29997种应用软件，而如此之多的这种种软件，只有微软的版本，而没有微软竞争对手——MACINTOSH、OS/2或UNIX的版本。
再次，微软采取了弹性定价的策略。微软在一个新产品推出的初期，愿意牺牲眼前的现金流量，吸引更多用户选择微软产品，使之大众化，然后再通过规模效益的递增实现大幅赢利。因为软件产品的边际成本可以忽略不计，卖得越多，利润就越多。
为此，微软改变了自己使用10年的定价策略。以前，微软的定价策略是为每一个应用软件单独定价，大约每个应用软件495美元。从WINDOWS3.0开始，在零售渠道，微软开始以较低价格提供捆绑系列软件，而不对每一个应用软件单独定价，用户从此能够以比从前价格的几分之一购买新版本的捆绑软件。这种定价策略为微软产品的普及化立下了汗马功劳。
当然，在市场渗透期，微软采取这种低价策略。一旦建立了市场领导地位，微软就从平价转向对每台机器收费，然后再提高价格，在每台售出的电脑上获得一份更高收益。
第四，微软会不断升级已有产品和提供新产品，微软是一个不断创新者。它将技术包含在创建行业标准的商业模式设计中，并利用产品的不断升级，抓住不断转移的客户偏好，在产品差别化上建立竞争壁垒，使自己的商业模式设计总是领先于其他竞争对手。
1983年，WINDOWS推出；1990年，WINDOWS3.0推出。到1994年，WINDOWS系统在全球已经安装了超过1亿套。之后，微软并没有停步，不断地推出WINDOWS的新版本。到1996年，WINDOWS95的销售收入就超过了10亿美元。
除了操作系统的不断升级换代，微软还在办公应用软件方面不断升级，微软拥有办公自动化软件市场，它的旗舰产品0FFICE在主要的应用软件市场，拥有85%的市场份额，而且这一数字还会随着每一个升级产品而增长。
总而言之，微软正是依靠上述四大措施，不断强化自己在电脑操作系统方面的核心控制力，成为电脑操作系统事实上的标准建立者，从而赚取了巨大的利润。
与微软商业模式异曲同工的是，英特尔认识到，客户对电脑最着重的地方在于处理能力，并且，为了防止对手的模仿，英特尔必须使研发的速度快于模仿的速度。于是，英特尔不遗余力地在处理器方面打造战略大单品，不断强化自己在微处理器这个关键环节的核心技术和垄断能力，并以领先两步的商业模式设计，在最新一代微处理器上保持6个季度的领先，从而拥有了定价上的灵活性和高额利润。
微软和英特尔这两家公司，在电脑性能过分满足消费需求之后，在电脑行业进入标准化阶段的时候，对价值链进行了分拆，将自己定位成一个专业化公司，分别在操作系统和微处理器这两个电脑的关键环节构建起战略性大单品，一直到今天，仍然掌握着电脑行业最大的利润区。
