爱华网周成建：15年商海浮沉经验总结
希望每一位创业者，尤其是刚刚起步的创业者，在创业的第一天就要学会系统的思考。这样的创业才会更加持久 别人做线上的现在开始做线下了，那你做线下的要不要往线上去做？我们做服装零售的企业，高度市场化，进入门槛低，要想做深、做细、做强，在这方面的难度更大。这是我目前在思考的问题。我认为无论是新兴产业还是传统企业，都要面对新技术或者新商业模式的挑战，适应新的市场和环境，才会让自己生存得更好。 《创业邦》：这是否是美邦服饰面临的最大挑战和风险？ 周成建：任何企业都有风险，任何时代都有危有机，企业时时刻刻都面临挑战。不过，我认为，企业的最大挑战，不是来自于外界环境，而是来自于自己，是公司的自身建设：思想意识够不够开放，对消费者需求挖掘意识、转换消费者需求的能力够不够强。我在过去十几年的经验是，自己不犯大错误，就能生存。 《创业邦》：您年轻时的理想是什么？ 周成建：做裁缝。其实现在的理想也是做裁缝，我会做所有的衣服。以前我是亲自做，现在需要更多人帮我一起做。每个人在不同的阶段，思考的方法和发挥的作用都不一样。对于企业家来说，永远对自己满意是很难的，这更多的是个期望值管理的问题。总的来说，我对自己还很满意。在当下，整个社会都处在转型期，有大量机会，如果不去把握、不去成就一些事情，几十年以后，别人说我们这代人啥都没干。那该多么窝囊？ 《创业邦》：对于现在这一批年轻的创业者，您有什么建议？ 周成建：希望每一位创业者，尤其是刚刚起步的创业者，在创业的第一天就要学会系统的思考。这样的创业才会更加持久。当然，让企业做得持久还只是第一个层面；创业者也应该考虑把企业做久所运用的方法是什么，例如是低能耗还是高能耗？在注重环保问题的基础上，把企业做久，其实才是真正实现了企业的公民责任。 《创业邦》 文/符星晨 创立15年以来，美邦服饰（SZ 002269）的业绩增长很可能第一次不能如创始人周成建所愿。2009年三季报显示，美邦服饰的营业收入同比增长7.88%，这与全年40%的增长目标差距不小，而净利润更同比下降了57.5%.周成建坦言：“对于新品牌的推出太过乐观，高估了自己的能力。”在最新修正的业绩预告中，美邦服饰2009年的净利润将保持10%左右的微幅增长。 小裁缝出身的周成建在过去十几年里一直以创新的姿态立于市场：在温州最火的服装市场里，失手把西装袖子裁短了一截，事后将错就错，把西装袖子改成夹克袖子，使得带有早期休闲风格的西装成为畅销品；1995年又令人意外地退出西装的竞争，主攻休闲服，开创“美特斯邦威”品牌；虚拟经营模式引来无数非议，却为美邦服饰的快速发展立下汗马功劳。 2008年，美邦服饰上市后，成为“中国最富裁缝”的周成建仍未放缓创新脚步，推出旗下全新子品牌“ME&CITY”。新品牌、金融危机、电子商务等市场变革因素，混合交杂成了周成建这几年的生活，他毫不讳言企业扩展过程中遇到的问题，并认为这会帮助美邦服饰在未来更加理性和快速地发展。 2009：先喜后忧交学费 《创业邦》：在过去的2009年，您在企业经营中有何特别的感受？ 周成建：2009年给我的印象的确非常深刻。年初时，大家对市场普遍持比较悲观的看法；我觉得从整个市场面来说，先是悲观，后来则是比较惊喜，先忧后喜。但是就美邦服饰来说，我开始比较乐观，但是最后的结果并不满意，做得不够好，属于先喜后忧。 具体来讲，去年我犯了一个错误，对新品牌Me&City的推出太过乐观。我们追求在2009年当年让这个品牌达到收支平衡，但最后没有实现预定的目标和业绩，所有前期的费用投资很大，但收入不多，形成了落差。 美邦服饰十几年的发展过程中，去年还是我首次没有达到自己想达到的目标。当时正是金融危机之后，但我认为市场不会坏到哪里去，很多方面我都做了最乐观的准备，投入也按照最乐观的预期。当时预测的增长目标是达到40%，虽然最后也能实现增长，但确实没有达到目标。所以我对自己非常不满意。 《创业邦》：是否是因为您对市场太乐观了？ 周成建：常规来说，一个新品牌的诞生需要3～5年成长期，而我们试图在1年内达到平衡。2009年，我对于宏观形势的乐观判断还是准的，所以并不是我高估了市场，只是高估了美邦服饰的能力和15年的经验值。虽然是在本行业内推出一个新品牌，仍然会有很多挑战，从这个角度说，对我是个很深刻的教训。这个学费交得很有意义，让我懂得更理性、更务实地开拓新市场。 《创业邦》：Me&City是美邦服饰上市后力推的新品牌，您还亲任该品牌事业部的总经理，为何想到要做一个新品牌呢？ 周成建：这个品牌起到了补充作用，美特斯邦威的品牌定位是16～25岁，Me&City希望做到差异性定位，22～35岁。这对美邦服饰的发展有好处，会带来更多机会和更大空间。从大的策略方向上来说，我认为是对的，虽然2009年没有实现目标，但提前进行了成本投资，包括市场网络、人才队伍，未来会有好处。 在这个领域有很多国际大牌，像Zara、H&M、C&A等，但我们希望与强手竞争，这样才会有刺激，有动力。与他们相比，我们有主场优势，对整个中国的环境和消费者的需求理解相对来说会精确一点。如果我们进军中国以外的市场，那挑战就会比较大。 《创业邦》：那么美邦服饰在竞争中有哪些劣势？ 周成建：国际大牌在整个品牌的定位、塑造，包括供应链管理方面都相对比较完善，我们与他们还有差距。不过这些都是技术层面的问题，可以去突破。因为美邦有十多年的零售经验，虽然与国外品牌在定位上有些差异性，但零售业运营的方法是一致的。如果能够把这两者结合起来，可能就是我们的竞争力。2009年，我们的问题就是没有把这两者融通。第一，新品牌推出后，没有经过市场的考验，定位没有找准；第二，品牌刚起步，供应链协同性有些问题。 《创业邦》：品牌是消费品企业的经营关键，您在品牌塑造方面有何经验？ 周成建：做品牌有几个方面，一是挖掘消费者的需求，还要挖掘消费者未知的需求。也正是从这个角度来说，中国人一定更了解自己同胞的文化和消费习惯，在挖掘未知需求方面，会更有优势。 说到消费者需求，静态的是产品需求，动态的则是消费方法和习惯的需求，例如20年前，渠道更多的是批发市场、大百货，现在人们则在专卖店和网上购物，这都是我们需要考虑的问题。 2010：面对挑战更理性 《创业邦》：2010年，政府会在拉动内需方面继续发力，您怎么看这样的宏观环境？ 周成建：正面影响肯定是比较突出的。2009年，虽然我们没有实现目标，但所做的铺垫也给2010年带来很好的开头。和去年相比，元旦当天的销售增长幅度非常大，实现了1.2亿的销售额。一个中国传统服装品牌在一天内能销售这么多，说明了内需市场和本土品牌的崛起。 2009年，企业普遍是先有些恐慌，后来又是激动。我觉得在2010年，大家应该更理性一点。我最近和一些银行界的朋友沟通、交流，2010年第一个月头两周的放贷就已经达到1.2万亿元了。这个数字能告诉我们什么？银行和企业都担心今年的银根收紧。哪怕我今天不需要钱，也尽可能把钱放在账上。在这种环境下，理性发展对企业自身更有利。 《创业邦》：在外部环境改变的情况下，美邦服饰可能会面临什么样的新挑战？ 周成建：在信息化时代，IT领域对我们这个行业影响非常大。15年前，我颠覆了垂直整合的自己建工厂、自己建渠道的传统模式，通过虚拟经营的方式实现今天的目标。而今天，面对淘宝这么大的人流量、商家、消费者，新的消费习惯和消费平台对我而言，是个很大的问题。我不能逃避，需要去面对，这对于美邦服饰很重要。
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