爱华网初创公司最宝贵的是团队，没有团队再好的商业模式也无济于事。由于初创公司盈利模式不清晰，甚至产品研发还不是很成熟，成败的关键是来自于市场的信息和客户需求。唯有保持团队的激情，才能确保公司生存和发展。
08年初，我辞去公职来到上海的时候，就是在初创公司里工作，不像其他人一样，看重公司品牌、职位稳定及薪水。虽然薪水很低，但我看重管理层的背景（德隆高层）。在东家连公司还没注册好的时候，我就接手工作，答应尝试一个礼拜。一开始我也很失望，公司里除5个股东外，只有加我3个员工，一个是大股东的外甥，一个是二股东刚毕业的亲戚。不过，我并没有去理会，而是按照要求一个礼拜制定出部门职责、岗位描述、制度及激励机制、一个礼拜，我拿出我的方案，虽然过不了副总的眼，但也非常希望我留下来工作。对于我一个小地方的毛头小子来说，我珍惜我的机会。按照要求超预期完成我的工作。
初创公司：公司股东们理念不一，有的坚持要做投资银行、有的坚持管理咨询、有的坚持做行业研究等。一个月下来，大股东发话了，要做产业信息系统，行业研究+行业信息+IT系统。要做行业信息中的Bloomberg。战略目标制定了，接下来做到事情就稍微靠点谱了，直接领导分管公司财务、行政、人力资源和市场。4个职能手下只有我和一个刚毕业的嫡系小女孩，我专注于市场的调研和客户需求的开发同时配合研究部做行业信息系统规划。
3个月里，我角色扮演、装实习生、装大学调研员，仔仔细细把中国这个行业内的企业悉数搜罗了个便。列出了他们的优势、特色、产品、定价、历史沿革及今后的发展动向。3个月里，电话保持24小时开机，股东们灵感一来，就要开会讨论。我经常半夜爬起来写方案，配合股东灵感反反复复、挖空心思将月球上的灵感落地。3个月里，5个股东变成3个股东，吵架、骂娘、砸玻璃我充耳不闻。
由于在德隆多年的产业整合和资本运作经验，大股东终于耐不住性子，收购了一家我名单上的某国家部委单位下属公司，总部移师北京。这时候，我开始配合公司战略跑客户。从一开始被人骂为小学生赶出门外到现在与该骂我的客户成为兄弟，从不知道市场如何开始，到能给下属做培训和带队伍，我用了4个月的时间。我没有别的方法：勤奋努力和激情工作。
但是，烧了2千多万的公司，也没烧出像样的产品来，无数次的激情都被不能满足客户需求浇灭，完成最后一笔业务和最后一个市场活动，我坚决离身。和我一起的3个兄弟也在一个月之内相继离开，接着是财务、人事、研究等。
这8个月的职业生涯，给了我深刻的教训，初创公司一个是战略的重要性、一个是盈利模式、一个是团队。而最重要的是，不要浇灭团队成员的激情。
在全民创业的今天，一个创业者一定要有战略眼光和清晰的盈利模式。还要有开放的胸怀和团队凝聚力。亲历亲为固然好，但也要适度授权。让团队处于健康积极的运转状态。
你可以不让兄弟们48小时不休息，但是你要在工作后给兄弟们好酒好肉，这就是老板哲学。你可以在工作场合不给兄弟们面子，责怪和吵架，背后一定要叫到楼梯里抽烟交心。这就是老板哲学。创业型公司最不要的是官僚作风，给兄弟们摆谱，适当的需要江湖义气。
最后记住：做老大的，一定要让兄弟们有肉吃，一定要让兄弟们信服。一定不要玩政治，跟随过项羽的亚父范增只能怒其不争，辅助刘备的诸葛孔明甘愿吐血累死，玩的不是政治是人心。给兄弟们画一个吃不到的大饼，让兄弟们勒紧裤腰带，是愚蠢的，这是一种欺骗。最终会背离人心。
初创公司，珍惜团队成员的激情。
