爱华网一、构建事前预防体系
1、对客户的资信水平进行调查与分析，以确定合理的资信标准。 （1）建立新客户的筛选、审查评估制度，在增加客户时要逐项逐级对新增的直接合作客户进行审核；初次合作的客户，原则上有半年的考评期，考评期内不享受公司的信用政策，考评期结束进行综合信用等级的评定，才能享有相应的资信资格。或者进行根据需要的资信额度进行一定的资产抵押。（2）对所有客户建立考核与评估体系，定期进行综合考评，考评内容包括：
A、经营能力，如市场覆盖率、年销售增长率、负债总额、库存资产等；
B、商业行为和信誉，如付款时效、同行业评价、下游客户对服务和资信的评价等；
C、销售业绩，如历年和月销售目标达成情况、市场活动配合度等；
对客户每项能力和行为，逐一进行分析和评价，根据制定的标准进行打分评定。这个标准主要根据大量的经验和企业的要求制定的，对每个客户评判标准统一。根据综合考评的结果和市场开发的程度，给客户设定资信等级，不同的信用等级对应着不同的资信等级赊销率。
2、建立公司内部的三层和三级应收账款责任体系，并确定相关层级的责任内容
（1）对每一笔销售业务都必须确定应收账款管理责任人。应收账款的管理责任人，分为销售管理、财务管理及公司领导三个层面和直接责任人、间接责任人、领导责任人三个级别来确定：
A、销售管理层面：直接责任人（业务员/省经理）、间接责任人（大区经理）及领导责任人（销售总监/副总监）。
B、财务管理层面：直接责任人（信用管理员/应收账款核算员）、间接责任人（信用管理主管/应收账款核算主管）及领导责任人（财务部长/副部长）。
C、公司领导层面：直接责任人（销售副总经理）、间接责任人（财务副总经理）及领导责任人（总经理）。
（2）每层级的责任内容；
A、销售管理层：对应收账款客户（包括经销商和商业公司等，下同）资信政策的签订和执行、应收账款的确认及日常的对账、结账与催收款，以及岗位变动时的交接、客户中止的清账；
B、财务管理层面：对应收账款客户信用政策执行情况的监督和日常控制、及时、正确进行应收账款的核算、向业务员及时提供对账、结账与催收款账面依据和支持；
C、公司领导层面：对应收账款客户信用政策执行情况进行定期抽查，并根据逾期账款管理的要求进行相关责任人考核。
3、建立应收账款管理制度，对应收账款的交接、应收账款管理的责任考核、应收账款的确认和对账及催款、收回坏账的奖励等方面做了详细的规定；如针对企业应收账款风险发生的主要原因，都有了解决措施：
（1）将企业原来的铺底货，全部转为考评资信发货，对新产品上市推广期的确需要铺底货的情况，采取滚动分批支持铺底货的方式，缩短应收账款的账龄；
（2）货款单独核算，对经销商的促销、宣传支持费用另行支付；
（3）……
二、建立事中控制体系
1、建立了客户资信控制信息系统，对每个客户每月的销售信息进行反馈和分析；
（1）对公司的产品每月做进、销、存分析；
（2）对客户当月的回款状况、应收账款的账龄变化、月销售目标达成进行评估；
（3）根据月销售信息的分析结果，比照控制标准，对风险客户进行预警，如红色预警（例：应收账款账龄超过30天）代表客户必须对账、清收货款、暂不发货，再发货须要报领导责任人审核；黄色预警代表客户需要对账、再发货需要款到核实库存后报间接责任人审批发货；绿色代表客户正常，可按照一般程序由直接责任人审批发货；
2、公司针对应收账款的账龄变化，适当的进行一些促销和结算方式的调整；
（1）产品在带礼品的促销期，客户购货必须先付款再发货；（2）账龄在30天以内的回款给予2%的现金销售折让，账龄在60天以内的回款给予1%的现金销售折让；（现金折让是债权人为了鼓励债务人提前付款而给予债务人低于发票价格的优惠；）
（3）对综合评估低的客户，缩短资信期或者通过延长收取银行汇票承兑期的方式进行控制和调整；
三、建立事后考核和处理体系1、建立考核制度，对应收账款的三级和三层责任人进行相关的考核；
（1）各层应收账款责任人在当月绩效考核中关于应收账款所占考核权重的比例，销售管理15%、财务管理10%及公司领导5%；
（2）各级应收账款责任人承担损失标准，直接责任人负责赔偿全部损失的60％；间接责任人负责赔偿30％；领导责任人处以损失额10％的处罚。
2、由公司销售部、财务部、法务部建立应收账款专项处理小组，根据预期应收账款的账龄长短，向客户提出书面沟通信函直至提出诉讼；
（1）预期30-60天的，向客户发出书面催款信函；
（2）预期61—120天的，向客户发出律师函；
（3）预期121—180天的，进入诉讼程序；
