爱华网家居易站的融资经历和许多创业公司类似：第一阶段，创始人确定了一个前景不错的方向，比如家居建材电子商务，设计了一个能说服自己和投资人的商业模式，并初步尝试、效果还不错；第二阶段，拿到第一轮VC的钱之后，由于商业模式完善的复杂度、团队的行业经验和磨合过程，以及市场、用户习惯等原因，发现未能达到预期的业绩要求；第三阶段，投资人出于资金安全考虑，开始急躁，建议通过并购做大规模，再尽快争取第二轮融资。 但接下来的事情就成了创业者和VC关系管理的一个典型案例。家居易站曾经因为并购轻舟装饰公司的新闻被高度关注，但那次并购的背后是投资人的积极推动。VC希望尽快做大业绩，以便二轮融资，即使对原有模式有所改变，拥有一家现金流较好的公司，也可以更好保护投资人已投入资金。“当时在投资人眼里资金的安全才更重要，而对于创始人来说，‘我是谁’非常重要，那是我的全部。”齐跃已经把商业策略的分歧上升到了价值观的高度，如何处理这种分歧，显得非常关键。 由于齐跃更相信自己对行业的判断并对电子商务的初衷比较执着，他在签订标志并购完成的最后一项协议──知识产权互换协议前，决定放弃。而家居易站并购轻舟装饰走线上线下模式，在第二轮融资时反应并不太好。这一信息让投资人对家居易站的信心开始动摇，而齐跃又放弃并购，导致投资人的信心进一步丧失，之前家居易站因为方向调整和团队磨合等付出的试错成本，也逐渐暴露。丧失信心、希望保护资金减少损失的投资人更愿意将家居易站的问题理解成财务上的成本控制问题。其实通常情况下，如果公司业绩够好，赚钱够多，这些问题都不会显得重要，而信心一旦动摇，很多信息都倾向于朝负面解读。
回过头看，并购与否并不是造成家居易站如今局面的最根本原因，线下实体公司的现金流或许可以让家居易站维持更久，虽然这有违创始人一开始的理想；而不并购其实也可能有比今天更好的结果，只是要让投资人降低对家居易站的发展预期，再多给一些时间。对于并购与否，创始人和投资人双方的意见和选择其实都是理性的，但双方如果缺乏信任粘合，结果可想而知。所以，其实不是有关并购的争议搞垮了家居易站，而是沟通问题、股东关系管理的问题导致了失败。 在创始人和VC之间，前者往往看得更远，更执着于自己认定的方向；而VC看得会短期一些，有时候是3～5年，最长不过8～10年，在这个期限内好的公司完全能够上市，实现退出。而大多海外背景的VC进入中国到现在也不过10年，才刚刚完整地经历过一次经济周期，让他们放慢投资脚步和预期，不太现实。正是创始人和VC两者诉求的差异，造就了新经济的神话，加速了资源配置的速度和效率，并不能说创始人和风险投资在根本利益上有冲突。重要的是，创始人和VC应该把丑话说在前面，融资之后也要适当沟通，彼此管理好预期，不要过度承诺。实际上，没有VC愿意看到创始人输掉对赌协议。 “死过一次”的齐跃，如今打算再闯围城，他半开玩笑地说，自己开始了“第二次的第一轮融资”，已经有投资人和他接触。不过他依然对中经合的所有投资人心怀感激，他认为这段经历是自己人生的巨大财富，现在投资他这个人，就是抄底了。 买和卖的抉择 创业公司该不该搞资本运作，进行并购交易？尤其是在完成融资之后，是否需要收购互补的业务，加强自己实力，或者做“并购收入”，满足资本市场的需要，以尽快上市？“这还是得问创业者自己，不要太多受其他声音的影响。”很多创业者都这么回答。其中要点就是创业者自己到底想要什么，收购不过是一种手段，如果手段变成了目的，就会背离初衷，创业者就有可能因为并购了一个驾驭不了的对象而失去自我。 家居易站就在2007年准备并购轻舟装饰，但是到最后一步签字，创始人齐跃选择了放弃。投资人当时主张并购这样一家现金流良好的实体公司，目标在于进行第二轮融资，并很有信心的告诉齐跃，这样做没有问题。但齐跃最终终止并购的原因就是考虑，两个不同模式的企业合在一起，会分散CEO注意力，而且未来即使二轮融资成功甚至上市，和自己创业的初衷有所违背，发展成一家传统企业是他不想看到的。齐跃认为，企业是自己的，那“我是谁”这个问题就非常重要。 但有些情况下，并购交易是必须做出的选择，比如“妈妈说”创始人马云在2003年做的交友社区亿友网，就经历了这种买和卖的选择。当时差不多同时起步、甚至更早起步的一些交友社区都还没有盈利，虽然这些网站有大量用户，也有一些收入，但流量变现能力比较有限。 马云在离开易得方舟之后，从2001年～2003年，担任网易无线事业部副总，对电信运营商比较了解，他意识到通过手机，交友网站其实可以率先实现盈利，2003年SP已经到了比较狂热的阶段，如果再晚一点，新的SP资质可能就难以拿到，会错过机会之窗，但是前面还有一个障碍——刚刚成立几个月的亿友网拿到的SP资质还不能全网运营，收入必然大打折扣，而要获得全网资质需要本省运营半年以上。事后证明，如果再等半年中国移动[78.15 1.69%]的政策就变了，所以当时必须收购一家符合条件的SP，恰好有一家天津公司满足需要，马云果断收购，立刻申请了全网运营牌照，亿友网由此迅速盈利。 亿友网通过并购实现盈利，当时一年赚了300万美元，之后又出现一个可以卖掉公司的机会，在2005年法国社交网站Meetic.com创始人找到马云，有意买下亿友网。马云的团队内部也有不同意见，但他最终选择卖掉，主要考虑的是给股东、员工不错的回报，未来还有机会创业。最后团队里20个拿到期权的人平均得到了相当于10年工资的回报，马云自己又给没有拿到期权的员工分了一些钱。各利益相关方的诉求得到一定满足，无疑能增加创始人的商誉，更利于未来的创业。 跨地域扩张难题 本地社区的成功就在于熟悉本地用户需求，因为社区就是从本地用户里意外生长出来的，这种偶然成长起来的社区网站，反倒特别具有生命力。但是本地社区最终能够建立盈利的商业模式，又需要拿着用户的需求去和相关产品的供货商谈判。篱笆网就是这样的模式，但是由于商务谈判的采购物品经常是基于本地供货商的家居建材，篱笆网的模式就遇到了跨地域复制的难题。 当企业在上海用户占到供货商总用户数60%的时候拿到的谈判筹码，放到只占商家总顾客数20～30%的北京时，这种筹码肯定难以兑现，这是由企业在本地渠道的价值大小决定的。如果从渠道入手，切入一个市场，肯定要付出更高成本，这跟在网上开个论坛很不一样。篱笆网就在开始增加库存，因为如果不这样，在北京的供货商就有可能告诉客户，“篱笆网给你10%的折扣，我给你15%，你不要通过篱笆网成交。”因为供货商还要给篱笆10%折扣，而通过直接和消费者成交，供货商就等于多赚了5%。 另一方面，篱笆网也开始选择多元化，围绕用户的婚庆、驾车需求做多元一体化延伸，但从某种程度上，这也可以解释为跨地域复制的难题没有找到特别有效的解决方法。同样从上海本地发展起来的丁丁地图，也面临着跨地域扩张的问题，销售团队已经渗透到本地的便利店、洗衣店的丁丁地图，由于用户习惯和城市地理特点的不同，一直没有进入北京市场。这其中存在悖论：如果做全国通用市场，意味着暂时放弃本地商户支撑的商业模式；如果只做地方市场，发展就会慢下来。基于北京的55BBS(我爱打折网)也同样面临类似问题，在北京非常火，但是长不大。 不过业内还是普遍看好这种在本土自然生长起来的社区网站，虽然VC可能觉得他们增长不够快。但实际上，只要扎根于一个区域，市场规模也非常可观，而外来竞争者和水平社区很难达到这种本土垂直网站的穿透力。其中的关键，还是要了解本地用户的需求，然后思考怎样以更轻的方式复制，而重的投入复制往往困难，容易造成发展障碍。
