中小企业的考核体系应该如何构建?经过多年的个人实践,我觉得可由三个方面构成:一是绩效考核单元,二是行为考核单元,三是专业考核单元。这三个单元,各自的考核内容不同,考核对象不同,考核形式不同,考核周期不同,考核作用也不同。分为三个考核单元,既便于实际操作,也容易让员工理解接受,可以实现各项考核的真正落地。
一、为何构建中小企业考核体系
为何要构建这个考核体系?有三个方面的原因:
1、考核很重要
从某种意义上来讲,没有考核,就没有管理,或者说,没有考核,管理就很难到位,考核是有效管理的重要手段。有一句话,叫“企业大事,奖惩二字”,这是中石化一位总经理助理说的,他曾经担任茂名石化的总经理和齐鲁石化的总经理,他用了六年时间,把茂名石化从中石化系统效益倒数第一做到了正数第一。“企业大事,奖惩二字”,是他几十年管理经验的总结,说明奖惩的重要性,也说明考核的重要性。
那么,中小企业有没有必要建立内部考核体系呢?回答是肯定的,有必要,很有必要。主要原因有两点:一是面对严峻的形势,中小企业必须尽快由粗放管理向精细管理转变;二是通过考核的实施,来提升中小企业的整体管理水平。所以,加强考核,是中小企业加强内部管理的需要。
2、形势很严峻
中小企业面对着什么样的形势呢?根据国家统计局公布的数字,目前全国民营企业有1300多万家,总注册资本40多万亿。民营企业的巨大作用,可以用“568”来表示,民企上缴税收占到了国家总税收的50%以上,民企创造了国家60%的产值,民企提供了全国就业岗位的80%。从这些数据我们知道,民营经济在国民经济中的重要地位,从国家层面来讲,国家对民企不会“见死不救”。
但是,我们也应该看到,当前的企业,尤其是中小企业,日子都非常难过,破产倒闭、老板跑路的消息接连不断。昨天看到一篇文章说,中国的95%的制造企业可能熬不到2016年。问题不会这么严重,但形势的确非常严峻。面对这样的局面,中小企业必须一方面抓业务,一方面抓管理,在这个冬天里要“熬”,谁能“熬”到最后,谁就是胜利者。这也就是说,形势逼迫中小企业不得不加强管理。
3、内部困难多
刚才我们说全国大大小小的民企有1300万家,在这1300万家企业中,绝大多数都是中小企业,那么中小企业目前存在的问题又有哪些呢?我认为,突出表现为四大压力:一是安全生产的压力,二是环保的压力,三是资金的压力,四是人才的压力。
另外,中小民企还存在四大问题:一是制度不完善的问题,二是管理粗放的问题,三是创新能力差的问题,四是考核不到位的问题。这四大压力和四大问题,在中小型企业,尤其是中小型制造企业,具有一定的普遍性。
国家不会“见死不救”是国家的事,但民企不要死掉却是自己的事。对于中小型企业来讲,绝对不是互联网+那么简单,结构如何调整,产品如何换代,管理如何升级,在当前形势下,显得尤为重要、尤为迫切。
在这样的外部形势和内部问题面前,中小企业真的到了应该重视管理的时候了。要重视管理,就应该重视考核;要重视考核,就有必要把考核体系建立起来,切实解决考核不到位的问题,解决管理不到位的问题。
二、考核体系的三个构成单元
(一)绩效考核单元
我觉得,要想绩效考核落地,可以按照“一二三四”这样的思路进行操作:一是做好一个定位,二是打好两个基础,三是提供三个保证,四是重视四大步骤。
1、做好一个定位
做好一个定位,就是做好绩效考核的定位,这个定位有两层意思:一是,绩效考核究竟要考核哪些东西?二是,绩效考核的目的到底是什么?
第一层意思,绩效考核究竟要考核哪些东西呢?绩效考核,顾名思义,就是对“绩效”的考核,当然是和“绩效”有关的内容,凡是和“绩效”无关的,都不应该放到绩效考核里去。属于行为方面的,放到行为考核里去;属于专业方面的,放到专业考核里去。
第二层意思,绩效考核的目的到底是什么呢?绩效考核的目的,有的说,是为了提高企业绩效;有的说,是为了调动积极性;有的说,是为了提升管理水平;也有的说,是为了让战略落地。对于这些说法,都没有什么问题,但我觉得,绩效考核的主要目的,就是实现薪酬的合理分配,说白了,就是怎么把钱分好。
我曾经在中人网发过文章,讲了绩效考核的目的就是为了分钱,有网友留言说,如果把绩效考核仅仅定位在分钱,那绩效考核就会流于形式,就是自寻死路。这样的回答,代表了不少人的观点。
从企业实际操作的角度来看,有三点可以探讨:一是,除了运用考核进行薪酬的合理分配,我们还有没有比考核更好的手段?二是,绩效考核如果不和薪酬挂钩,绩效考核的意义又在哪里?三是,如果把任何一项管理都上升到战略层面,我们又怎么来解决那些具体的实际问题?
这里我们看看两位著名的企业家是怎么说的。华为的任正非认为,企业有两件大事:一是怎么管好干部,二是怎么分好钱。他还认为,有时分钱比赚钱还要难。阿里的马云认为,企业留不住人才有两个原因:一是钱没给到位,二是伤了人家的心。
要把钱分好,就不能仅凭领导印象,不能拍脑袋,总得有个比较科学的办法,这个办法,我认为就是绩效考核,通过绩效考核这个手段,来达到分好钱的目的。要把钱给到位,并不是说发的钱越多越好,这样哪个老板也不会愿意,而是主要体现在内部分配的合理与公正,让大多数员工认为是合理的,是公正的,所以,要把钱给到位,也必须通过绩效考核来实现。
所以我认为,通过绩效考核,实现企业薪酬的合理分配,如果解决了这个大问题,绩效考核就已经非常了不起。能把钱分好,分的员工有积极性,分的上下没有意见,让多干活的人不吃亏,让少干活的人赚不到便宜。所以,我们应该把绩效考核的定位搞清楚,把绩效考核的主要目的弄明白。
绩效考核的定位搞清楚了,绩效考核的主要目的弄明白了,也就是解决了绩效考核的认识问题,就不会认为绩效考核无所不能,就不会认为绩效考核包治百病,就会从企业实际出发,进行绩效考核方案的设计,否则,绩效考核或者流于形式,或者难以推行。我认为,很多企业的绩效考核只所以难以落地,关键就是绩效考核的定位存在问题。
2、打好两个基础
有了清晰的绩效考核定位,还要打好绩效考核的两个基础。这两个基础:一个是定岗定编,一个是薪酬设计。
(1)做好定岗定编
为什么要进行定岗定编?因为定岗定编与绩效考核,有密切的关系。定岗定编可以解决三个问题:一是确定各个生产单位的难易程度,以便把握薪酬分配的整体平衡。二是确定各个岗位的难易程度,以此核定岗位的奖金系数。三是确定岗位人员的配置,倒推核定各个岗位的计件工资标准。
现在的市场形势下,作为制造企业来讲,生产组织变化很大,有些岗位经常处于开开停停的状态,给定岗定编带来了难度,但不管怎样,定岗定编这项工作还是要做,最好以年度为单位,每年年初进行一次。我们公司每年都进行一次编制定员的修订,尤其实施绩效考核以来,更是把定岗定编作为一项重要工作来对待,目的就是为了把绩效考核做到位。
(2)搞好薪酬设计
前面我们说了,薪酬分配必须与绩效考核挂钩。所以,要想搞好绩效考核,就必须先把薪酬方案设计好。薪酬设计有两个要点:一是薪酬结构问题,二是薪酬模式选择。
薪酬结构问题,一般情况下,薪酬包括两个部分,一个是固定部分,一个是浮动部分。固定部分是不动的,不管企业经营状况好坏,都要发;浮动部分是变化的,与每月的绩效考核结果挂钩。是固定部分高一点好,还是浮动部分高一点好,因为各行各业差别很大,必须根据企业实际来确定。
对薪酬模式的选择,制造企业一般有三种:一是岗绩工资制,对应管理勤务系统人员。二是计件工资制,对应生产系统人员。三是提成工资制,对应销售岗位人员。
我们公司过去除销售岗位实行提成工资外,其他岗位都实行岗绩工资制。前年我们对生产系统进行了改革,全部改为计件工资制。生产系统实行计件工资后,非常明显的一个变化,就是在生产岗位缺编的情况下,基层的车间主任会自行安排其他人员替班,因为缺编不会核减工资。当然,企业会从安全生产角度,该补编的还是必须补编。
3、提供三个保证
要搞好绩效考核,必须有一些保证条件,我归纳为三个保证。这三个保证:一是成立考核委员会,二是建立相关表单,三是把握系统平衡。
(1)成立考核委员会
为了保证考核顺利实施,企业应该成立考核委员会,当然,这个考核委员会不仅仅负责绩效考核,还有行为考核和专业考核。考核委员会可下设绩效考核组、行为考核组、专业考核组。
应该明确考核委员会的主要职责,同时也要明确各考核专业组的具体职责,譬如考核政策的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等,应该由考核委员会负责。具体的考核实施,应该由各专业组负责。考核小组成员应该相对稳定,并且具有较强的专业能力。
这里也特别强调,无论是绩效考核,还是行为考核,还是专业考核,都离不开完善的基本制度和专业制度,因此,要把企业的各项制度建立起来,这是考核的基本前提,否则,考核将无法实施。
(2)建立相关表单
与绩效考核相关的表单,有四个:一是生产单位月度考核表,二是职能部门月度考核表,三是员工月度变动表,四是员工奖金系数核定表。
这四张考核表单,由绩效考核组根据考核方案制定,并根据专业进行分工,分别由考核组成员负责。生产单位月度考核表,应该由生产方面的考核员负责;职能部门月度考核表,需要注意的一个问题,就是考核组成员不能对自己所在部门进行考核。
为什么要整理员工月度变动表?因为月度之内,会发生员工跨部门、跨分公司调动,涉及计件工资和绩效奖金的核算问题。
为什么要整理员工绩效奖金系数核定表?因为除了生产系统之外,管理和勤务系统,会发生病事假、休假以及岗位变动的情况,会涉及岗位工资及绩效奖金系数的调整问题。
(3)把握系统平衡
把握系统平衡,是企业薪酬管理的一项重要原则,也是绩效考核的一项重要原则。系统平衡,应该包括三个方面:一是职能部门与生产单位之间的平衡;二是生产单位彼此之间的平衡;三是个别考核单元之间的平衡。
职能部门与生产单位之间的平衡,有效的解决办法,就是把职能部门奖金的基数,与生产系统的人均计件工资一定比例“刚性挂钩”。
生产单位彼此之间的平衡,有效的解决办法,可以采取“预留、预借”的方式,进行当月调整,还可以确定各生产单元的基本任务量,对超出基本任务量的部分,明确规定计件标准的调整原则。
个别考核单元的平衡,有两种情况可能发生:一是新投用的生产装置,考核标准当初设定的不合理;二是市场发生急剧变化,导致产量激增或锐减。对此类情况,不能按原有方案执行,应该由考核委员会重新评估决策。
另外还有一点,要把中高层人员的考核,纳入公司直接考核,工资和奖金均由公司核算,避免可能发生的弄虚作假行为。
作为中小企业,厂区一般都集中在一个地方,即使有几个厂区,相距也不会太远,因此企业内部信息传播很快,如果单位之间月度工资差距较大,一定会影响基层员工的情绪,导致思想上的波动。
搞好绩效考核的内部平衡,不是搞平均,不是“吃大锅饭”,它是绩效分配的一个策略。刚才讲的“预留、预借”,都要在年底或合适的时候,该给的给了,该扣的扣回。
4、重视四大步骤
有了清晰的定位,有了两个基础,有了三个保证,那么,还要有具体的实施步骤和措施。我归纳为四大步骤:一是制定考核方案,二是确定考核指标,三是明确考核标准,四是开好考核会议。
(1)制定考核方案
绩效考核方案,是绩效考核的纲领性文件,不仅要制定好,还要做广泛的宣传发动;不仅要让各级管理者清楚,还要让全体基层员工清楚;不仅要让老板同意,还要让绝大多数员工接受,这是制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案,一般要在上年年末完成。
绩效考核方案,应包括几个方面内容:一是考核的基本原则,二是考核形式,三是考核内容,四是考核分工,五是考核程序,六是考核周期,七是考核数据来源,八是数据审核部门。另外,还需要明确考核周期、考核指标调整原则,以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。
除了以上的内容,还要同时下达各单位、各部门的绩效考核表,考核表中包括具体的考核指标、考核标准。还要明确“分级考核”的原则,公司绩效考核只对各个单位,分公司考核只对车间,车间考核要落实到人。
(2)确定考核指标
根据考核方案,确定考核指标。考核指标设定的原则,就是“能不能量化”,能量化的就纳入,不能量化的就不要纳入。要定量指标,不要定性指标。
从公司层面来讲,可以按照岗位性质,将考核指标分为三类:一是,生产系统考核指标;二是,职能部门考核指标;三是,特殊考核指标。无论是生产系统考核指标,还是职能部门考核指标,均以不超过15项为宜。
生产系统考核指标,包括:产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分公司存在多个业务板块,就需要根据工序关联度,划分为不同考核单元,便于考核指标确定,也便于考核实施。
对职能部门考核,根据各个部门职能不同,来确定具体考核指标,考核指标主要包括两个方面:一是主要控制指标,二是基本工作任务。
对特殊的考核指标,可以这样理解,凡是企业特别重视的事项,都可以作为特殊考核指标对待。譬如化工企业,易燃易爆,高温高压,安全问题尤为重要,这样就可以把安全管理作为特殊考核项目对待。
考核指标设定非常重要,设定低了,考核没有意义;设定过高,也是不合适的。所以,具体考核指标的设定,可以把握三个原则:一是,参照同行业平均水平;二是,参照本企业历时最好水平;三是,考虑技术进步可能带来的指标变化。
各项考核指标由各单位或部门提交,由专业职能部门审核,再经绩效考核专业组核查,然后上报考核委员会审定。同时,对考核指标的准确性问题,对负责审核的职能部门进行考核。对审核部门考核的标准,是提交的考核指标超出或低于考核值的情况。
这里也特别强调,不要把劳动纪律、工作纪律、工作态度、工作能力等等方面的东西,列入绩效考核的指标体系,因为这些都不属于绩效考核的内容。
(3)明确考核标准
考核指标确定以后,就可以确定考核指标的权重和标准。有三个方面:一是生产系统的,二是职能部门的,三是特殊项目的。
对生产系统,因为各个分公司生产业务不同,或者一个分公司内部生产业务也有不同,具体的考核指标是不一样的,但可以确定同样的考核原则。这个原则可以用八个字来说明,就是“产量计件、其他加扣”。也就是说,“产量”是核定计件工资的唯一指标,其他指标都是辅助指标,辅助指标不作为计件项目,而是设定辅助指标的目标考核值,达到了加奖,达不到扣奖。
对职能部门,按照百分制进行考核,对考核项目,原则为“只扣不加”,也就是说,你完成了下达的指标和任务是必须的,完不成是不可以的,完不成就要接受处罚。
对特殊考核项目,考核标准以专业管理制度为准。对事故的扣罚,或对其他事项的奖励,最好以“人均数额”为标准,这样可以避免同类同级事故,因为单位人数不同而导致的不合理。这里也强调,各项规章制度,不能只有原则,而没有具体的处罚标准。
下面举几个例子,对以上做个补充说明:
一是,职能部门与生产系统挂钩问题。为了防止出现“两张皮”的问题,可以硬性规定,职能部门奖金基数,与生产系统全体计件人员的人均计件工资挂钩。也就是说,如果全公司的生产有问题,或者某个生产单元有问题,人均计件工资就会低,那么,职能部门的奖金基数就低。
二是,奖励与处罚的公平问题。譬如说同样级别的一个事故,如果规定发生这样级别的事故处罚2万元,就会导致因单位人数不同、人均处罚额不同的现象,这是不合理的。我们的做法,不是按处罚总额,而是按人均处罚额来对待。这样以来,无论是处罚还是奖励,都体现了相对公平的原则。
三是,对利润考核的问题。就制造企业而言,利润占比不能没有,也不能太高,因为利润的高低受市场影响太大。利润权重应考虑不同的层次,可按照“123”原则进行设定,也就是基层员工挂钩10%,中层挂钩20%,高层挂钩30%。
(4)开好考核会议
考核会议由考核委员会组织,考核委员会成员、绩效考核组、行为考核组、专业考核组的人员参加,会议的内容,就是对各个考核组提报的考核结果进行审议,并对提交会议的考核问题进行研究决策。
有三个问题需要注意:
第一个问题,考核周期的问题。制造类企业,最好按月进行考核,做到“当月考核,当月兑现”。好处是,当月的事情,大家都清楚,产量如何,销售多少,效益怎样等等,有问题,有差距,赶快去整改,赶快去改进,真正发挥适时激励作用。我们过去是“隔月考核”,后来调整统计和财务核算节点,确定每月月末最后一天为“考核日”。
第二个问题,考核数据的问题。保证数据的真实性,是考核的基本要求。我们的做法是:所有数据来源均以生产统计和财务报表为准,这一点不会有问题,因为我们作为上市公司的子公司,数据都是要按期上报总公司的。
第三个问题,考核沟通的问题。考核的沟通不要太复杂,考核会之前,各考核组成员必须与被考核单位沟通。考核会之后,要做两件事:一是下发当月考核通报文件,通报的内容有绩效考核、行为考核、专业考核的结果,明确绩效改进的意见,对下月重点事项提出要求;二是下发考核通知单,把具体的计件工资、绩效奖金数额,以及奖惩事项,分别发给各个被考核单位。
(二)行为考核单元
行为考核,这很好理解,顾名思义,就是对员工个人行为的考核。行为考核,必须体现“谁出问题、谁受处罚”的原则,行为考核的对象,是企业中的每一个人,包括高层都应该接受考核。
行为考核,由行为考核组负责,定期或者不定期地对劳动纪律、工作纪律等进行检查。行为考核的依据,是企业的《员工守则》、《员工行为规范》、《员工奖惩规定》、《劳动纪律规定》等规章制度。
规章制度一定要具体,要有明确的处罚标准。譬如说迟到扣100元,早退扣100元,脱岗扣200元,睡岗扣500元等等。这样的处罚标准,是针对化工类企业而言的,因为易燃易爆的生产性质,决定了企业必须严格劳动纪律,其他的行业未必这样做。处罚标准要具体、要明确的问题,在周二晚上张律师的课程里面,就特别强调了这个问题。
为什么不把员工行为纳入绩效考核,而单独设立行为考核?有四点原因:
一是,考核应该越简单越好,能用规章制度解决的,就直接用规章制度,不要列入绩效考核的内容。
二是,行为是行为,绩效是绩效,员工的个人行为出现问题,未必会影响个人的绩效,也未必会影响组织的绩效,所以,把行为问题列入绩效考核是不合适的。
三是,员工个人的行为问题,应该由个人承担全部责任,而不应该让所在团队的其他人也跟着受影响,跟着受处罚。
四是,规章制度是刚性的,是不可变通的,对违章违纪人员的处理,也是不可变通的;绩效考核,会受到很多内部和外部因素的影响,有些情况下可能无法实施。
鉴于四个方面的原因,应该将行为考核进行单独设立。
(三)专业考核单元
在管理实践中,我们会发现一个问题,就是绩效考核、行为考核不能涵盖的一个方面,譬如对某个部门专业管理水平的评价,譬如对一个项目实施效果的评价,譬如对一个大型活动实施效果的评价,等等。
对于这些问题,仅靠一个部门是不能完成的,就需要单独成立一个专业考核组,对这样的一些项目进行考核评估,并作出奖惩决定。专业考核的对象,是企业中的各个单位,是对某些方面工作的考核,而不是对“人”的考核。专业考核的依据,是企业的各项专业制度和流程。
专业考核,由专业考核组负责,根据董事会或者办公会的安排,对有关事项进行专业考核。鉴于中小企业自身专业人员缺乏的现实,如有必要也可聘请外部相关专业人士参与。
专业考核的目的,在于围绕企业的战略目标,对影响企业生产经营的关键事项,对涉及企业发展的重要问题,进行全面考核评价,以促进企业各个系统专业管理水平的提高。
因为行为考核各个企业都在进行,比较简单,容易操作,这里就不再展开论述。关于专业考核,我们现在把月度5S检查作为一项常规性的工作,这里做个简单的介绍。
我们的5S检查,成立了5S专业考核组,构成人员包括各个专业管理部门,每月组织一次对全公司各个单位的专项检查,检查内容不仅仅是现场环境的卫生面貌,还包括工艺管理、研发管理、技术管理、设备管理、安全管理、环保管理、制度落实、仓储管理、财务管理、人员管理等等,检查之后立即召开现场讲评会,检查结果要进行全公司通报,并按规定进行处罚。
三、考核需要注意的五大问题
我的体会,考核需要注意五个问题,这五个问题分别是:一是不要认为考核无所不能,二是绩效考核不等于绩效管理,三是不要把考核揽给我们自己,四是绩效考核的周期不宜过长,五是绩效考核的指标不宜太多。
1、不要认为考核无所不能
无论是绩效考核,还是行为考核,还是专业考核,考核只是一个管理的手段,考核不可能代替其他的专业管理。考核和其他的管理是相辅相成的关系,其他的管理不到位,考核将无法实施,即使实施了,也不能发挥应有作用。初创期的企业,可以进行行为考核,简单进行绩效考核,或者不要进行绩效考核;进入发展期的企业,应该重视绩效考核;进入稳定期的企业,应淡化绩效考核,加强文化建设。有不少的企业,无限夸大绩效考核作用,其实,绩效考核发挥的作用,未必就大于其他的专业管理。我们应该清楚,绩效是干出来的,不是考出来的。
2、绩效考核不等于绩效管理
绩效考核和绩效管理,是完全不同的两个概念。绩效考核,是对工作业绩或工作成效的考核,与奖惩直接挂钩。绩效管理,是企业生产经营的一个重要指导思想,各项管理活动都必须坚持绩效导向原则。在企业内部,我们应该多谈绩效考核,少谈绩效管理,在你的文件中,在你的方案里,在你的会议上,不要一会绩效考核,一会绩效管理,否则会把大家的思想搞乱,不利于绩效考核的推行。
3、不要把考核揽给我们自己
考核不是哪个部门的事情,而是企业层面的一项重要工作。大一些的企业,可以成立考核委员会,下设几个专业考核组;小一些的企业,可以成立考核领导小组,让有关的部门参加,做好考核的分工。我们作为人力部门,不要把考核揽到自己身上,要知道,我们再强势,如果没有其他部门的配合,这项工作肯定做不好。这也是这些年自己体会最深的一点。
4、绩效考核的周期不宜过长
绩效考核的周期过长,就没法和月度的工资奖金挂钩,起不到及时激励作用。企业的年度绩效,是由月度绩效构成的,如果不能关注每个月的绩效状况,年度的绩效考核也就没有太大意义。对制造业来讲,最好按月度进行,可以及时发现问题,予以及时整改。行为考核没有周期可言,可以随时进行检查,忙的时候可以松一些,把业务做上去;闲的时候可以紧一些,把作风抓一抓。行为考核必须在当月兑现,这样的处罚绝对不能拖。
5、绩效考核的指标不宜太多
有的企业认为绩效考核是个筐,什么东西都可以往里装,这是对绩效考核认识的误区。绩效考核,一定是只对主要经济技术指标的考核,是对关键绩效指标的考核,绝对不是对企业方方面面的考核,尤其不能把员工的行为,作为绩效考核的内容。考核指标过多过滥,就会让员工看不清,哪些是最重要的,哪些是最应该做好的。每个考核单位的考核指标,最好控制在15项之内为好。
删繁就简三秋树,领异标新二月花。管理的最高境界,是无为而治,我们做不到无为而治,但我们可以从企业实际出发,把一些管理搞的简单一点,理清基本的思路,建立必要的规章和考核。
(此文根据本人作为嘉宾在《人本论坛》分享的内容整理而成,原标题为《中小企业考核体系建设》,现与各位同仁分享。)