爱华网随国企改革进程推进，一大批新型国有骨干企业将在“三个一批”的实施中被不断培育出来，其中，大多数将是国有资本投资运营公司直接控股和管理的“一级实体企业”。
在下一步国企重组中，一级实体企业的构造是重点，更是关键。长期粗放发展，使我国很多实体企业在内部构造上形成了特殊范式（包括经营理念、发展方式、竞争要素、资源基础、商业模式、运营方式、组织体系和管理方法等），尽管低级，但具有很强的自洽性和黏性，依靠自我发展和演化，很难切入正轨。本轮国企改革，在加大重组深度基础上，尤其要考虑实体企业的构造类型和范式，否则，很难在自身机体上具备形成“创新发展能力和国际竞争力”的起飞条件。
改革已经到了专业深水区，在问题意识、思维方法和专业知识上，实体企业构造与体制性改革根本不同。国企改革《指导文件》要求“国有企业改革要遵循市场经济规律和企业发展规律”。上海复斯管理咨询公司将在本文中，从“企业发展规律”、特别是从企业主体类型理论角度，对一级实体企业的构造做些探讨。
一、将改革重点沉潜到“国企下半部”
从国企视角观察，历次国企改革的发生领域主要在国企上半部——国企高管层级以上部分，而国企下半部——国企高管层级以下部分，则很少被“直接”触及。国企上半部是国企体制部分，包括政府对国有资本的经营模式和管理体制，以及国有企业的产权结构和法人治理体系；国企下半部是国企的实体部分，包括理念认识体系、资源体系、业务体系、生产经营体系和组织管理体系，是经济活动和具体价值发生的直接领域。
整体而言，国企改革任务在目标上有两类，一类是体制性目标，如政企分开、建立现代企业制度等；另一类是经营性目标，如提高国企经营活力、竞争力和国有资产保值增值等。二者分别对应实现在国企上半部和下半部。国企上、下两部分之间的内在关系，以及两类改革目标的高低、急缓程度，决定国企改革的重点和基本逻辑。
之前国企改革，尤其是早期，根本上是满足国资管理需要，以体制性目标为主。实现体制性目标只能改革上半部，实现经营目标则可在上、下两个领域中做选择。该时期经营性目标的要求和急迫程度相对较低，所以国家并未直接改革下半部，而是改革上半部、并通过上半部对下半部的作用关系加以实现——改革逻辑是：改革上半部-作用下半部-下半部在被作用下自我变革-进而实现改革的经营性目标。
本轮国企改革，根本上是适应转型发展、尤其是创新发展需要，在深化体制改革的同时，迫切需要大幅提高国企经营活力、创新能力和国际竞争力（经营性目标）。长期来，根本性的体制问题并未解决，积累到今天已经到了拖无可拖的地步，需要进一步加大国企上半部改革力度。同时，源于粗放发展方式和改革逻辑，很多国企自身的资源基础和业务素质非常差，继续下去或缓慢提高已不能为我国经济现实所承受。经营性改革目标既高又急，必须“直接”改革国企下半部。否则，不仅经营性改革目标难以实现，而且本轮体制性改革目标也恐将缺乏价值实现基础。
国企上下两部分之间的关系，如同生产关系和生产力之间的关系，当国企改革的经营性目标超过一定程度或非常急迫时，国企以前的改革逻辑便难以成立，需要充分重视“下半部”的决定性作用，将改革思路转变为：直接改革下半部，同时配套改革上半部。不同发展方式下，企业实体部分的内在构造(资源基础、能力结构和功能体系等)和运行模式存在根本差异。粗放发展方式下所形成的现有国企实体，相对于创新发展方式、抑或质量效益型发展方式的要求，相去甚远，如果继续依靠国企上半部对下半部的作用关系，或者说仅靠企业自身在市场中自我发展、自我演化，不仅耗费时日，而且确定性极差。因此需要通过有形的政府之手，直接改革国企下半部，按照企业发展规律、尤其是创新发展规律，实施资源重组、能力重组、业务重组和管理重组，切实将国企实体部分构造到创新发展方式所要求的起步程度。
二、新国企A、B、T：构造三类一级实体企业
公益类和商业类的国企分类，根本上是基于国企上半部改革需要，主要用于国家对国企管理方式的选择，不能直接用于国企下半部改革。否则，所构造出的实体企业在产业技术阶段和内构范式上就会是无差异的——这既不符合企业发展规律，也不符合现实情况，比如，即便在强调技术创新和转型发展的今天，所有企业既不可能也不应该都是技术创新型企业、都应有强大的技术研发资源和产业化体系。
实际上，实体企业在产业技术阶段和内构范式上存在类型差异，这是现代企业发展的重要规律。首先，产业发展过程有四个阶段：基础研究阶段、应用研究阶段、提升性生产经营阶段和普及性生产经营阶段，而且不同阶段对企业有不同的资源、能力和发展方式要求；其次，在高度竞争状态下，企业必须形成核心能力。从而导致企业在产业技术周期上实际存在分工，并因此存在三类不同的实体企业：创新发展类（A类）企业、运营提升类（B类）企业和技术创业类（T类）企业。其中：T类企业从事应用研究及产业化早期阶段工作，如美国硅谷中的很多中小企业；A类企业从事应用研究和提升性生产经营（指利用创新技术提升人类社会的生产能力和生活品质，表现为对新需求的满足或对原需求的更好满足)，如苹果公司；B类企业从事普及性生产经营（指利用现有成熟技术向广泛的机构和人群提供产品和服务，在更广泛的范围上普及某种生产力水平和生活品质，表现为标准化生产、大规模应用和低价格提供），如戴尔公司。如同经济生态中不同“物种”，三类企业各有各的构造，各有各的特质，显然，苹果公司在人才、知识、资产等资源特质，以及运行方式、商业模式、组织形态和管理方法上，根本不同于戴尔，对双方而言，谁都不太可能在现有构造上直接成为对方或者在短期内发展成对方。
实体企业在主体类型上的三类差异不仅是必然的，而且是必要的：当某项技术处于生命周期的中后期、创新机会不大时，A类企业就需要退出该技术对应业务领域，否则会受普及阶段生产经营的拖累而无力进行新一轮创新发展；B类企业没有技术创新和产业化能力，但正好可以承接A类企业退出的业务，既满足了自己又满足了A类企业；T类企业可能向B类或A类企业发展，但更多时候是被A类企业收购——既实现了创业收益，又弥补了A类企业在创新上的不足和风险。正是因为各类主体之间存在业务模式上的内在关联，相互间有很强的依附关系，才使得一个产业得以不断向高级化方向循环。长期粗放发展使我国实体企业绝大多数是B类、而且是产业链底端的B类，迫切需要培育出一大批A类企业、高端B类企业和T类企业。唯其如此，才能从微观实践层面有效实现我国经济转型发展和创新发展。
因此，遵循企业发展规律，应将我国实体企业也分为以上三种类型，即创新发展类(A类)、运营提升类（B类）和“技术创业类”（T类）。但须说明的是，成为A类和高端B类企业需要一段艰深发展过程，当前所构造的还不是真正的A类或高端B类企业，而是“趋A”或“趋B”类企业，只是在内在构造上分别形成了更好的起点。
顺便指出，我国国企改革长期缺乏对实体企业主体类型的区分，因此导致实践中出现一些值得反思和警醒的现象，比如上一阶段通过国企重组所构造的几乎都是低端B类、低级B类企业，而现阶段在社会的潜意识中似乎又都想把企业构造成A类。
已出台的国企改革《指导意见》提出“三个一批”（清理退出一批，重组整合一批，创新发展一批）,从实体企业主体类型分类角度具体看，复斯认为就是要：清理退出一批产能过剩的低端B类企业；重组整合一批以高端B类企业和A类企业为发展目标的“趋B企业”和“趋A企业”；同时，创新发展一批“趋A企业”和T类企业，以弥补我国A类企业和T类企业的严重不足。
三、转变主体类型结构，突破产业生态低级均衡
我国企业主体类型结构比较低级：A类企业极少；B类企业过多，且主要是低端B类企业；T类企业很少，而且创新起点较低。从发达经济体情况看，一个快速创新发展的行业必由大量T类企业和一定数量的A类企业及高端B类企业组成。企业主体类型及其结构是我国经济创新发展、转型升级和产业结构调整的实践基础,本轮国企改革的任务之一，就是要打破现有主体类型在结构上的低级均衡，促进其向高级均衡状态快速举升，在目标上既要有一批A类一级实体企业，也要有一批B类和T类一级实体企业，并且在数量关系上还要合理。
现有结构的低级均衡之所以需要“打破”，而不能依靠国企上半部的改革促进其自我演化，是因为这样的结构一旦形成，其本身就会具有很强的稳定性，内在上缺乏自我打破的条件：
(1)我国A类企业少，导致我国B类企业只能从国外承接二次转移产业，使得我国不仅B类企业多，且绝大多数处于传统产业，附加值更低，资源和环境破坏性更强；
(2)因为A类企业少，还导致我国的T类企业更难出现。T类企业独立向B类和A类企业发展的风险很大，在发达国家，T类企业的出路在于被A类企业收购，从而实现T类企业创业者的收益；
（3）T类企业少和B类企业处于传统产业领域进一步导致我国A类企业很难出现，或者即便出现也很难持续：T类企业是A类企业的“饲料”，只有“饲料”更多，A类企业才会更多的出现；B类企业是A类企业的“工厂”和“回收站”，缺乏新兴产业中有素质的B类企业，A类企业缺乏支撑和再循环的机会——虽然可以在整个世界范围内寻求机会，但这只适合处于成熟阶段的A类企业。
因此，只有通过国企重组等手段，借助外力强力换档，构造出一批数量关系合理的趋A类企业、趋（高端）B类企业和T类企业，才能打破主体类型结构的“魔咒”，开启高级化发展的增强型进程。
重视创新发展和趋A类企业构造已成为社会共识，但需说明的是，同时也要重视提质增效和趋B类企业的构造。趋B类企业的发展目标是成为高端B类企业，含义之一是通过技术进步、商业模式创新与管理创新，不断提高产品质量、性价比、服务水平和盈利能力。即便如美国这样的发达国家，也有B类企业，只不过更高端而已。金融危机之后，发达国家开始重视制造业，美国还提出了再工业化战略，这其中即包含着发展实体企业、调整主体类型结构、重视高端B类企业的意思。我国主体类型结构很低级，以低端B类企业为主，因此重视趋B类企业构造、向高端B类企业发展更为必要，也更为现实。就眼前情况说，如果能首先在消费品领域实施趋B发展战略，提高产品质量等，就能解决我国消费市场的抑制和外溢问题，对带动经济发展大有裨益。可以说：中国经济中高速发展，短期靠趋B，长期靠趋A。
另外，一个行业中应该构造几个A类企业？是一家，还是两家或者更多？也是一个问题。南北车合并，及几个正在讨论的国企重组方案，选择了前者。从企业主体类型理论看，如果所构造的主体现在就是成熟的A类企业，那么在一个行业里只构造一家一级实体企业是可行的，如果该行业同时存在较多的T类企业，那就更为可行；如果所构造的主体当前只是趋A类企业——以A类企业为发展目标、现在并未成熟，那么多家好于一家。
当所构造主体现在仍是趋A类企业时，其面临的任务将是两方面的：当期发挥生产经营效能，比如在国际市场上获取重大项目；未来发展成名符其实的A类企业（即趋A发展），在多轮技术发展中真正具备与国际优秀企业持续竞争的能力。只构造一家，后一目的很难实现。从国际竞争角度看，由于其现在并不是A，不具备与国外优秀A类企业竞争的能力，所以实际上只能以B类企业的方式（如超低价格）去竞争，或者干脆只与国际上的B类企业竞争。因此，其结果很可能是：国内市场因垄断无需竞争，国际市场因非A只能降级竞争，从而在内外两个市场上均失去趋A发展的有效动力。顺便指出，即便现在的技术和产品具备竞争力，但若非建立在成熟A类企业的内构范式和形成方式上，在国际市场上仍只会是昙花一现。
四、以一级实体企业构造为核心，探索国企下半部改革的特殊工艺
实体企业构造需要特殊专业思维、工艺方法和专业知识。国企上半部改革涉及的是体制性问题，共性程度高，出台一个总体改革方案即可基本满足实施需要；而国企下半部改革涉及的是微观主体构造问题，个性化程度强，在总体方案基础上需要甄别差异化维度、分项制定实施细则（“1+N”文件体系），尤其在一级实体企业分类构造及三类企业各自的具体构造上，需要分别制定二级和三级细则。
在设定主体类型结构基础上，建议分两步完成对一级实体企业的构造，具体说：第一，设定结构。各行业内应构造多少个一级趋A实体企业、一级趋B实体企业和T类企业；第二，确立原型。确定各类一级实体企业的构造原型，即在国企体系内选择更具备趋A或趋B（指高端B）发展特质和内构范式的国企，作为构造母体。必要时通过重组或新设建立原型；第三，原型扩展。围绕各构造原型，对相关国企的业务和资源板块详加分析，将其它企业的相关资源和能力单元重组到原型企业中，完成构造。“确立原型”是一次构造，“原型扩展”是二次构造。
对一级实体企业的构造，应在组织层级上做零基思考，无论是现在的集团公司，还是其下的二级、三级公司，谁适合作为构造基核，谁就作为一级实体企业的构造原型；谁适合纳入该一级实体企业作为组成部分，谁就作为被重组的对象。
新国企构造完成后，应加强后续的过程管理，确保趋类发展不走样、转型发展不脱轨。原型扩展之后，对大多数一级实体企业而言，只意味着完成起步阶段的构造，后续的任务更为艰巨：需要通过自我发展不断提高内构质量和运行水平，更快向成熟A类企业或高端B类企业进化。为此，国企监管主体应加强两方面的过程管理：第一，把“提高主体类型成熟度”作为重要任务，纳入监管范围；第二，分类管理三类实体企业的经营绩效，对趋A类企业重点考核创新发展（以技术创新为重点），对趋B类企业重点考核转型发展（以提质增效为重点），而且根据它们发育程度的不同，确定不同的考核指标和标准。
本轮国企改革双重点、双领域，而且均到了专业深水区，因此统筹好实施进程非常重要。到目前为止，本轮国企改革已经出现了制度供给比较滞后的现象，产生了一些实践问题。进入深水区，改革方案出台缓慢实属自然，但问题是当前正值十三五发展规划制定之际，正是各级主体考虑如何发展、急要改革方案完整出台之时。现在很多企业都在“等”，有的甚至开始“抢”、“卡”：某些集团公司为了保证自己在国企改革中能够成为一级实体企业，开始“抢构”、“抢修”创新发展体系、实化自身业务功能，而对下面的相关二级单位、尤其是科研单位的发展设想则加以限制，甚至要求它们“原地待命”，十三五规划的制定工作被迫草草了事。
在重组实施之前，所有的步骤都是方案准备，在该期间应不要限制各级主体在创新发展上的探索。尤其是转制科研院所，从1999年转制以来，在产业化发展、面向产业的科研模式以及产研循环的建立上，付出了极大的努力，中间有过很多失败教训，也形成很多宝贵经验。当前有一批科研院所正逐渐在努力的重点和具体做法上进入到一个全新阶段，在趋A发展上具备一定的基础。无论它们将来是作为一级实体企业的构造原型，还是作为其它创新发展企业的构造成分，其探索都将是我国实施创新发展战略的宝贵财富。
