爱华网无论是美国西北大学著名的商学院，还是坐落在北京东方广场的管理咨询公司，“凯洛格”也许都是一种精英的代名词。然而，这个“凯洛格”不是Kellogg，而是Key Logic(关键逻辑)。 无论是美国西北大学著名的商学院，还是坐落在北京东方广场的管理咨询公司，“凯洛格”也许都是一种精英的代名词。然而，这个“凯洛格”不是Kellogg，而是Key Logic(关键逻辑)。幸运的是，这家2004年由三四名未满30岁的年轻人创办的小公司，很快就找到了自己的关键逻辑，并凭借独特的业务模式和市场策略，在成立的三年时间里快速发展并取得了令人瞩目的成绩。 2007年12月18日，由《商务周刊》主办的“2007年度100家快公司”评选在清华科技园隆重揭晓。北京凯洛格管理咨询公司(以下简称“凯洛格”)作为唯一一家入选的咨询机构，荣获“2007年度100家快公司之快速成长公司10强”。 一艘低调的“快船” 2004年，凯洛格刚刚成立，在没有背景、没有成功案例，仅仅依靠创始人“立志成就专业人士的伟大公司”理念支撑着，在管理咨询这片红海中奋勇前进。然而，对于新创业的管理咨询公司而言，凯洛格管理咨询公司的开局似乎格外顺利，开业的半年中，尽管他们蜗居在五矿大厦一间不足20平米的小屋中，却同时运作着中石化、华信惠悦、方正集团等几个大的项目。经过三年的努力，凯洛格已经从当初的三四个人，发展到现在接近50人；从当时那个不足20平米的办公场所，搬到了现在接近600平米的国际化办公楼；从2004年100多万的营业收入，增长到目前接近2000万的营业额……在这么短的时间内取得如此的成绩，不得不让我们感到疑惑，是什么因素驱动着这个未曾多闻的公司快速发展？又是什么因素使这艘原本漂泊的小船正在转变为能迎风破浪的旗舰？带着这样的疑问，记者走进了北京凯洛格管理咨询公司。 其实，凯洛格的发展轨迹是十分清晰的。在回顾这三年的历史时，总裁王成做了这样一个形象的比喻：“2005年初创的时候我们就好比是一个猎人，是非常机会驱动的，因为那时候要生存，所以什么业务都会去接。到2006年我们就开始转变做农夫，找准自己的一亩三分地，在那里精耕细作。2006年我们开了一年的荒，但是我们守住自己的树根，在2007年就迅速结成了很多的果实，让我们2007年有了一个爆破的增长。”
对于这种爆破式的增长，凯洛格人似乎一点都不意外。风正帆满才能驶快船，总裁王成向记者解释到，凯洛格之所以成长得这么快主要有三个原因。第一个原因就是其战略的成功。由于凯洛格第一个客户涉及人才发展战略，而此后的众多项目几乎都和人才发展相关。所以，凯洛格的创业者们敏锐地把目光集中到人才发展领域，为凯洛格的“关键”逻辑找到了第一个爆发点——企业大学。企业大学是凯洛格寻找到的差异化市场，对这块细分市场的深耕让凯洛格在管理咨询行业站稳了脚跟。 然而，有战略不一定保证成功，还要方法去实现它。而保证凯洛格快速发展的第二个原因就是方法的成功。这方法主要有两方面，一个是对外，一个是对内。对外，凯洛格坚持“灯塔策略”，就是定位于行业大客户。凯洛格基本上只为行业的前五名企业做服务，王成坦言公司产能有限，产品也有限，只不到三十人，所以服务对象就会选择每一个行业里的顶级客户，比如中国移动、房地产业碧桂园、大众汽车，这些都是他们比较稳固的客户。对内，凯洛格始终坚持“专业主义”，这是凯洛格公司的企业文化，也是在对客户服务过程中的要求准则。对此，王成颇为得意：“很多人可以模仿我们的模式，可以模仿我们的很多的其他的东西，但是我们的文化很多企业难以模仿，就是专业主义”。而这两点很好成就了他们实现战略的方法上的成功。 就像很多已经取得成功的企业一样，凯洛格的快速发展离不开优秀的团队，这也是其成长的第三个原因。这几年，凯洛格不断地吸引和招聘优秀人才。有的人一直留下来，有的人离开了，有的也被赶下了船。然而，留下来的团队有几个共同特点：一是喜欢挑战；二是崇尚学习；三是追求至善。这样一群经历了考验的年轻团队如何会没有一番作为？ 但是这样一个具有优秀潜质的企业为什么现在才浮出水面呢？这都源于凯洛格人的低调，高级副总裁陈澄波认为，咨询同物化的产品不同，咨询不是靠市场宣传，而是靠口碑。也许正是这种低调，凯洛格才收获了今天的丰硕果实。 做有科技含量的创业公司 要评价一个企业的价值，首先要了解这个公司的商业模式。然而面对记者提出“凯洛格是做什么的”疑问，总裁王成却这样回答：“我都不知道怎样来描述凯洛格是做什么的，甚至我很难用语言来定义凯洛格到底是一家什么公司，是咨询公司？是培训公司？还是一家其他什么样的公司？”但是，王成却清楚地知道，凯洛格专注于一个战场，这个战场就是教给组织或者政府如何去学习和发展。 目前，凯洛格一共有三大块业务，一个是咨询，一个是系统，还有一个是内容。咨询，就是我们所说的传统的咨询业。另一块，是凯洛格最新上线的系统，也就是借助互联网的技术手段改变过去传统的培训方法。2007年5月，凯洛格成功并购了国内一家领先的e-learning软件企业。很快，凯洛格又携手纳斯达克上市公司、全球最大的学习管理系统供应商SumTotalSystems公司，成为其在大中华区最为重要的战略合作伙伴。而设立这个系统的目的就是帮助企业来搭建学习管理系统、才能管理系统和在线学习的平台，运用互联网的技术改变过去的企业培训，让客户可以更好地管理他们的工作学习。三大业务还有一个就是内容，内容是指课程和网上的学习课件。内容的建立是对咨询和系统的完善，就好像建完了的高速路上需要汽车的通行，修完了的水管里面要有水的流通一样。王成说，其实简单概括一下凯洛格的业务内容，咨询是教客户学习方法，你采用什么样的方法建什么样的体系才可能更好地促进组织内的学习，这是我们咨询要解决的问题；系统要解决的问题是给客户提供更好的学习技术，来提高他们的效率，降低他们的成本；我们教客户学习方法，给客户又提供学习技术，当然也要依据咨询能力为企业开发和整合学习内容，我们现在要把全球顶级的课程内容全部整合到凯洛格的平台上，依据不同企业的培训需求进行组装后，再卖给企业。王成把这种模式形象地比喻为“药厂”与“药店”的关系，“上游供应商提供的课程内容就像是生产出来的‘药’，我们再根据企业的需求开出‘药方’，按方抓药”。 如此看来，凯洛格已经不再是一家传统的咨询公司了。传统的咨询公司只有服务，而凯洛格现在除了服务外，还有技术和产品。王成认为，打破了传统咨询服务的盈利模式，也是凯洛格为什么能发展如此迅速的关键原因。传统咨询公司靠咨询服务生存，而咨询服务是一对一的个性化服务，很难有业务规模上的突破。凯洛格已经跳出了这个怪圈。 咨询、系统和内容看似散乱，但在凯洛格的核心能力中可以找到统一的支点。凯洛格集中在学习发展这一个战场上的三大战线是环环相扣的，咨询拉动系统，系统拉动学习内容，学习内容又促进咨询。如果将公司视为一棵大树，那么主要的树干就是核心产品，果实则属于最终产品，为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心能力。凯洛格正是通过“根”的逻辑衍生了其核心的业务，以及未来发展的商业模式。也许，这恰恰是凯洛格的蓝海战略的精髓所在。 那凯洛格的这种商业模式是不是可以复制和模仿的呢？王成高深莫测地对记者说：“如果有人还对我们说凯洛格是一家咨询公司或者说凯洛格是一家培训公司，说明对凯洛格没有看懂。在别人看不见我们的时候，我们很低调，同时在别人看不起凯洛格的时候，或者说在别人看不懂凯洛格的时候，恰恰是我们最好的发展时机。等我们长大了，很多人也看不会了，想模仿也模仿不成功了。所以说这个就是很好的一个蓝海的增长曲线。” “我们要做成人教育行业第一个IPO” 在凯洛格，记者听到了一个振奋人心的消息：“我们要做成人教育行业第一个IPO。”说完这句话，王成露出了自信的笑容。他说凯洛格未来三年的战略蓝图就是在中国成为WL领域的领先，即工作场所学习。 如今，终身学习(lifelong learning)的理念与实务日益受到全球范围内的重视，俨然已经成为各国教育发展与革新的一项重要内涵。“全民终身学习”的理念，在全球社会中更被视为一个既必要且可实现的愿景。而人们对学习空间的理解不再仅仅局限于传统的学校教育领域，而是扩展到社会的方方面面。“学习”这个产业范围其实非常广泛，大概分为三类，一类是为了更好升学的学习，从初中升高中，从高中升大学不断进修，也就是升学学习；还有一种是为了更好地找工作而进行的学习，比如认证、考会计证等等，也就是就业学习；还有一种在工作场上为了提高绩效、更好工作的学习，也就是工作场所学习。工作场所作为一种有效的学习空间，其内发生的学习行为业已引起了教育理论与实践工作者的广泛关注。工作场所学习，在我国国内研究的比较少，不同于传统的学习和培训形式，它将学习与工作角色联系起来，强调核心能力的培养，并得到了越来越多的关注。 在学习产业这三个领域里都已经有了成功者和潜在的成功者。2006年新东方上市的标杆作用不言而喻，还有目前在纳斯达克上市的洪恩教育，都塑造了升学领域里的成功代表。而在就业学习领域，中华会计网，一个专做会计师认证培训的网校，也已经获得了大额PE投资。但是，在工作学习领域，目前国内已经成功的例子还没有。王成却坚定地告诉记者：即将成功的就是凯洛格。他说，现在在国外有很多和凯洛格模式和设定基本一样的公司都取得了成功，他希望凯洛格在工作学习领域成为中国的一个领军人物。 那领先的标准又是什么呢？王成认为有两个最主要的标准。第一，营业收入最高。凯洛格的领导者坚信营业收入不能第一，就不可能做到领先。很早之前，凯洛格的战略就是在2010年做到“百名顾问亿元收入”。现在王成初步折算了一下，提出了这个亿元量级的标准要在2010年实现营业收入两个亿。而另一个领先的标准，就是要成为一家上市公司。这样，凯洛格在工作场所学习领域的企业市值才能是第一。为了这个目标，凯洛格正在努力地加速业务发展。王成说：“加速引进人才、积极拓展客户、发展合伙伙伴是我们的战略三板斧。已经有PE公司在接触我们，但是我都拒绝了。因为我们规模还不够大，我希望再大一点再和他们谈，这样更有谈判能力。”
