爱华网民企不同于国企，更不同于政府机关和事业单位，对管理的基本指导思想、管理理念、管理方法等，都应该静下心来做一些思考，结合自身的实际，做出准确的定位。木子斫认为，中小民企或小微企业的老板应该克制三大欲望。
第一、想“以人为本”，还是“以奋斗者为本”
民企应该建立“以奋斗者为本”的文化，而不是“以人为本”的文化。“以人为本”是政府和国企应该做的事，而不是民企所应该提倡的。
好多民企老板都在喊“以人为本”，都把“以人为本”作为自己企业的核心理念，其实，也仅仅停留在嘴上而已，事实上并没有做到，譬如说用工方面，不符合条件的你一定不会要，出工不出力的人你一定不会给他好处。你到现在都没给员工“双休”，法定节日都不能给加班费，典型的违法犯罪行为，怎么还好意思谈什么“以人为本”？
提倡“以奋斗者为本”，更加符合民企的实际，让奋斗者成为企业依靠的中坚力量，让奋斗者得到实惠，让奋斗者得到提拔，这是很多民企多年来一直坚持的基本原则。
政府可以谈“以人为本”，也应该坚持“以人为本”，因为政府所从事的是社会管理的职能，你不能“嫌贫爱富”，你不能眼睁睁地看着那些没有劳动能力的人在你面前死掉，你应该给他们一点点的救济让他们活下来。
就当前来讲，国企并不是严格意义上的企业，因为它的任务，包含着经济的、社会的、政治的功能，不能简单地用效益和效率指标来评价国企的好坏，所以，国企可以提倡“以人为本”。
第二、想做“教授”，还是做“老板”
现在有一种非常奇怪的现象，就是：有一些老板们都想去做“教授”，而一些教授们都想成为“老板”。
譬如有些民企的老板，不仅在内部给员工培训上课，讲授自己艰难的创业经历，讲授各种新奇的管理理念，还要跑到大学里、论坛上、社会上、电视上，大谈自己的企业治理智慧，最后讲的自己都觉得自己比真正的教授们还厉害。
笔者曾经关注过一个在太阳能行业比较有名气的老板的博客，看了博客里面的留言，其中有个应该是这家企业的员工在博客里面留言：老板，上个月的工资何时才能发下来呀！突然觉得这个老板真的有点离谱，你应该把精力先放在自己的企业，要“解放全人类”，倒不如先“解放自己”，工资都不能按时发放，你还当什么“教授”？
也有这样一些大学里的教授，走上社会，走进企业，走进论坛，大谈企业的战略与发展，大谈企业的考核与管理，大谈企业的组织形式与架构设置，讲的真是头头是道，却让听的人云山雾罩。这样的教授们现在是越来越多了。对这一点本人不做评价，企业的老板们和企业的管理者们心里都有数。
第三、想“业务第一”，还是“管理第一”
中国的民营企业有1600万家，绝大多数都是中小企业或者小微企业。中小企业的最大战略，就是活下去、别死掉。要想活下去，就必须赶紧把业务做上去，赶紧把体量做大一些，形势不等人，市场机会稍纵即逝，先“长大”才是根本。
这也就是说，对绝大多数的中小企业或者小微企业，需要把握“业务扩张”与“管理优化”的关系，业务扩张要尽量的快，越快越好；管理优化应慢一些，要循序渐进。
根据这样的思路，就要在内部力量的分配上，在人力、资金等方面，向业务部门大力倾斜，其他辅助部门要大力压减。凡是“打粮食”的部门该增加就增加，凡是“不打粮食”的部门该砍掉就砍掉。
谈这些观点，是因为笔者最近与民企圈子的一些管理同行交流，大家一直在争论“绩效管理”与“绩效考核”的问题，也在争论“绩效考核到底是为了提高绩效还是分钱”的问题。
其实，企业的哪一项管理不是为了提高绩效？财务管理、资金管理、审计管理不是为了提高绩效吗？生产管理、设备管理、安全管理不是为了提高绩效吗？采购管理、销售管理不是为了提高绩效吗？外协管理、事务管理不是为了提高绩效吗？
应该说，“绩效管理”是对企业所有部门的基本要求，“提高绩效”是企业各项管理活动的根本原则。如果把“绩效考核”定位在战略层面，又怎么能够落地？如果通过绩效考核能解决薪酬合理分配的问题，这样的定位又有什么不好呢？
由此我们可以这样认为，对于中小企业或者小微企业来讲，除了坚持“业务第一”不动摇之外，在内部管理上，采用的管理方法，必须坚决避免“高大上”，反对“教条”，必须以“解决实际问题”为出发点。
对于那么多的还没有长大的中小民企或小微民企，还是少谈文化，少谈战略，少谈管理，多多关注业务吧，这方面，雷军的迅速壮大的小米给我们太多的启示。
