爱华网内创业 这种在母公司内核之上建立多个创业平台的模式在中国将成为一种趋势，这是大公司满足内部高管创业冲动的最好方式之一 编辑 | 饶宇锋 文 | 王冉 徐中 这是一个很有趣的现象。 继搜狐宣布分拆畅游独立上市之后，盛大等数家中国公司也在酝酿把自己旗下的一部分业务分拆上市。 相比之下，美国有那么多大公司，我们却从来没有看到微软把互联网业务分拆上市、亚马逊把数字阅读业务分拆上市、沃尔玛把物流和仓储业务分拆上市、迪士尼把主题公园业务分拆上市，甚至连最多元化发展的企业集团通用电气也没有试图把旗下任何一个早就足够分拆上市的业务分拆出去。 与那些喜欢把一张饼越摊越大(于是就有了pizza)的欧美同行相比，亚洲的企业好像更愿意在一个大盘子里堆满一个个黄灿灿的馅饼。在香港，一家上市的母公司分拆旗下一部分业务再次独立上市或者一家控股公司实际控制多家上市公司的情况屡见不鲜。譬如华润、长江实业，你可能已经记不清它下面到底有多少家上市公司。 一切只为把人留住？ “公司内创业”并不是一个新鲜的名词。为何却在这个时点上变得蓬勃兴起，缘由何在？为此，我们和不少做企业和做投资的朋友聊到过这个话题。 观点一： 企业分拆有利于旗下高增长业务获得更高的估值。这种说法表面看不无道理，可是仔细一想却不尽然。因为你把高市盈率的业务分拆出去，势必意味着你把低市盈率的业务留了下来，因此资本市场在给你分拆出来的业务更高市盈率的同时，也会适度降低剩余业务的市盈率。其实，理性的投资人在你没有分拆的时候应该就已经把公司不同性质的业务分别估值再去相加汇总了(也就是我们常说的“部分之和”的办法)。因此，假定资本市场是信息对称的、理性的和高效率的，分拆完成后作为一个整体公司在估值上应该不会有太大的价差空间。 观点二： 把企业分拆上市是把鸡蛋装进不同的篮子，有利于分散风险，形成有效的隔离墙。按照这个逻辑，通用电气早就应该至少分拆成四五家公司；同样按照这个逻辑，贝尔斯登和雷曼兄弟如果当初把证券交易业务和资产管理业务分拆出去，可能也不至于走到今天。事实上，问题的实质不是业务分拆到多细才可以有效地抵御风险，而是公司的整体内控是否足够到位和有力。 观点三： 多个上市公司可以拓宽融资渠道。这种理由更站不住脚。十个小水管流出来的水未必有一个大水管流出来的多。就资本市场渠道而言，融资平台的数量完全不重要，其畅通程度和吞吐量才是最重要的(至于那些为了左兜装右兜、关联来关联去有意把集团组织结构图做得如《变形金刚》中不可识别的外星符号一般的企业则根本不在我讨论的范围内)。 把一个上市公司拆成多个上市公司(或者倒过来，允许多个上市公司同时存在而不把它们合成一家上市公司)，如果没有更加深层的动因，表面算账一定是不合算的，因为你在业务不变的情况下，需要无端付出更多的维持上市公司地位以及公司治理和审计方面的成本。 这个账只在一种情况下才能算过来——那就是不得不。而“不得不”的原因也只有一个——就是人。 王冉观点：针对很多亚洲企业在资本市场建立多个平台这个现象，唯一比较能够站得住脚的解释就是——这是吸引、留用和激励高管团队和特殊人才的需要。 自立门户的冲动 好了，假设我们之前的分析是正确的，现在我们还要回答的问题就是为什么今天中国公司的老板这么需要内创业？将欧美公司和我们中国的企业做个对比也许就能清楚。 欧美的上市公司之所以没有动力和愿望把公司分拆成多个上市平台，是因为这些上市公司基本上都是由董事会和职业经理人(而不是创始人)所掌控的。出于受托人责任和风险规避意识，董事会总是希望尽可能保持公司的相对稳定。而作为职业经理人，他们天然的取向就是要把公司做大，因为他们的收入、身价、行业地位和影响力都和他们所供职的平台的大小直接相关。 今天中国的情况则不同。 首先，我们绝大多数成功的企业(特别是民营企业)都还掌握在第一代企业家手里。这些企业家成功地打下了一片江山后有所向披靡的气势，有复制自己成功经验的愿望，也有多平台布局、从实业家转为投资家和平台缔造者的理想。 其次，可能也是更重要的一点，我们的职业经理人阶层还没有形成，上市公司并非普遍由职业经理人掌控，往往是大创业家套着小创业家，国内很多部门经理和核心技术人员的血液里都涌动着自立山头的冲动。在这种情况下，要想成功地留住人才，你就必须多走一公里为他们搭建一个给他们拥有感和归属感的平台。 这就引发了另外一个有意思的问题：为什么同欧美企业相比，中国企业的职业经理人拥有更多自立门户的创业冲动？ 这可能和我们经济发展的阶段性有关。欧美的职业经理人作为一个阶层和一个市场也是经历了近百年的发展才走向成熟的。他们在职业经理人的位子上已经可以让他们获得丰厚的待遇和闪亮的光环，因此并不觉得非要通过创业才能实现自己的人生价值。在欧美，真正出来创业的人只占很小的比例，而他们之所以出来创业，要么是出于对某件事本身的浓厚兴趣，要么是不幸被解雇而出于无奈。 相比之下，我们的创业者中虽然也不乏动机单纯者，但这样的人反而是少数。更多的创业者有意无意地赋予了创业很多“不可承受之重”的内涵。在他们眼里，创业是一条发家致富的捷径，是一个通往成功的跳板，是一枚改变人生际遇的魔方。他们很多人对于创业的事情本身没有那份痴迷，却更关心如何忽悠进来投资、纸面上实现多高的估值以及什么时候可以上市。 王冉观点：全民创业热情高涨，是我们经济高速增长的动力，但同时可能也是我们未来出现世界级企业的阻力。什么时候上市公司的职业经理人普遍可以获得足够的财富和成就感了，什么时候创业仅仅是少数人的爱好和选择了，什么时候我们的上市公司再也不用为留住人才而分拆出很多个上市公司了，中国离诞生世界级的企业也就更近了。
内创业：双赢机会？ 到了这里，我们已经梳理出了“公司内创业”的内因和外因了。对于防微杜渐的老板和野心勃勃的创业者，内创业模式是否会是一个双赢的机会呢？ 首先，我们要说，对于现在这些打工者，内创业也不失为一个明智的选择，因为你现在的老板也许正是你最好的天使投资人。 与一般个人创业做比较，我们会发现不管从哪个角度来看，内部创业都要优于个人创业，成功率也会更高。因为企业环境是创业者所充分熟悉的，企业可以提供制造设备、供应商网络、技术资源、各类人才、营销网络甚至企业品牌。创业者不必将大量的时间花费在向外界解释项目和筹措资金上。 但是，这个成功的前提是你得遇见一个拥有足够智慧的眼光，并且在公司的决策上做得了主的好老板。显然，这样的老板并不好找。不过我们要告诉这些老板的是：如果你换个角度看问题，鼓励内创业得到的可能远远比你失去的多，并且可能在某些方面弥补你战略的遗漏。 1.抢夺资源。改革开放已经30年，但是对很多人来说依然处在一个资源抢夺的阶段，特别是前20年更多是靠胆子、靠人脉、靠关系来打磨自己的核心竞争力去立足于市场。在这种情况下，多平台有利于他去抢夺资源，特别是资本市场的资源，就是所谓左手倒右手，然后多个平台去融资，通过关联交易完成这个资源的转移。 2.规避风险。处于市场经济发展初级阶段的中国，面临的各种市场风险以及非市场风险依然比较多。在这种情况下设立一些隔离墙可能会起到一定的保护作用。 3.多元化诉求。在国外，企业通常会立足于在某一个领域占到足够的市场份额，但是中国呢？因为竞争激烈，它要不停地思考去上下游拓展或者进入其他的行业。所以更愿意去做这种多元化布局。 4. 合理安置老员工。企业发展到一定规模之后，如何处置创业元老是一个棘手的难题。首先，随着年龄的增长，老员工们对企业创新缺乏动力；其次，他们的薪水和职位都积累到了很高水平，如果得不到升迁，就会打击他们的工作积极性，而这时的企业也不可能有大量的升迁机会。 老板，动心就行动吧 好了，如果作为老板，你已经开始尝试接受公司内创业的计划。那么，现在最重要的工作就是梳理自己的公司业务形态，充分考虑其业务特点和人员激励方式然后对照下面的分类做对号入座。 在这里，根据新业务成长的驱动因素不同，我们可以将你手下的业务进行分类，既创新驱动型业务和资源驱动型业务。 创新驱动型：是指新业务成功的关键是技术创新或者商业模式创新。内部创业者在新产品开发和运营管理方面都发挥着关键的作用，甚至不可替代，搜狐的畅游游戏业务是典型代表。 资源驱动型：是指新业务成功的关键是母公司的行业地位，以及投入资金、人员、技术和品牌等资源，新业务管理团队重点是负责运营管理。比如，中国移动的3G业务，中国石油(13.78,-0.02,-0.14%)的海外业务等。当然，这两类模式并不绝对分离，以3G为例，3G在技术开发过程中是创新驱动，运营过程是资源驱动。 创新驱动型新业务和资源驱动型新业务因业务特点不同，所以管理重点也不相同。 创新驱动型新业务的管理重点是产品开发、创业团队组建、营造创新的宽松氛围，因为创新的本质是尝试、是风险、是成功率，新产品的技术可行性和商业价值都需要在探索过程中去完善、确定。摩托罗拉的“铱星计划”是一个经典的案例，历时7年，耗费50多亿美元投资的项目于1999年8月申请破产保护。 此外，在创新业务中，技术天才常常主导产品开发的进展，组建一支具有主动、冒险、坚韧和灵活性等创业特质的管理团队决定着创新的成败。“鼓励创新、宽容失败”的硅谷文化是其成为世界创新源泉的基石，创新企业的内部也需要营造这样的氛围，需要公司高层亲自领导，给予足够的信任和授权，营造一个相对独立、宽松的范围，不要急功近利，公司内部的各个部门也要充分理解、配合与支持。 资源驱动型新业务的管理重点是机会评估、项目化管理和风险控制。这种类型中相关多元化和延伸型业务比较多，大企业已经在行业占据领先地位，新业务的技术创新主要是产品改进和技术升级。由于资源投入比较大，项目的可行性很关键，项目前期需要集中业内专家反复论证，项目实施采用项目化管理，严格控制范围、进度和效率，确保项目不失控。 考核与激励是执行的关键。 创新驱动型业务在产品开发期与市场投放初期考核应以工作进度为重点，这个阶段属于投入期，没有销售收入或者收入很少，创业者的压力很大、风险很大，因此，要解决他们的后顾之忧，以稳定的工资、奖金为主，根据情况许以长期的销售收入提成或者股权；成长期的特征是销售收入大幅度增长，利润率、增长率很好，考核重点是销售收入、利润和增长率，激励要与业绩挂钩，收入应有较大幅度的增加，根据情况实施期权、股权激励。 资源驱动型新业务的考核与激励则有所不同。项目前期应以工作进度为重点，比如，一个月内召集两次专家论证会，考察国内外相关业务状况等。这类工作和大企业的其他业务常规工作类似，激励以工资、奖金为主，进入项目成长期，资源大量投入，销售收入和利润大幅度增长，一个可参考的思路是借鉴EVA(经济增加值)评价模式。 EVA(经济增加值：EconomicValue Added)就是企业的资本收益与资本成本之间的差额，或更具体地说，是指企业税后营业净利润与全部投入资本之间的差额。同其他企业业绩评价指标相比，EVA最大的不同是加入了资金成本这一因素。所谓资金成本就是指企业取得和使用资金而支付的各种费用，也可以简单称之为是对企业所用资本收取的租金。从这一点讲，EVA能更有助于企业评价内部创业企业的经营业绩，是个有效的业绩评估指标。 EVA奖励制度的基本原则是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算创业项目团队的货币奖金激励与业绩挂钩，奖励上不封顶，下不保底。如果管理团队贡献很大，可考虑期权、股权激励。 我们还要提醒读者注意的一个事实是，公司内创业并不是一个今天冒出来的新名词，1990年代后半期，中国的企业已经开始了内创业的尝试，徐中博士就清楚地记得他作为联想投资的顾问曾经参与设计过一家名为联惠公司的方案，这是一家联想和惠普共同出资，主营打印机业务的公司，而他的工作就是为这家联想控股的公司中为联想派过去的四名员工设计10%的股权激励方案。这也许是我们现在能接触到的最早的公司内创业雏形。 当然，之后的尝试就一直没有间断。这其中，我们认为华为和搜狐两家的案例最具代表性，虽然同为公司内创业，但无论操作模式还是最终的结果，两者都有质的区别。抛开大环境的影响，从两家创始人内心的挣扎中，我们也能看到一家公司想推广内创业的不易。这是两段无法跳开的历史。 解读两家公司的故事，对今天试图做内创业的企业来讲很有意义！
