房地产企业从起步时的操盘型向后来的管理型发展,是必然的趋势。亦即,伴随着公司的发展,操盘和管理逐渐分离,公司总部越来越从具体的项目操盘中解脱出来,而逐渐增加了管理和控制的职能。这在房地产企业集团化发展中表现得尤为突出。
房地产企业的管控实际上包含了两个层次的内容。一是总部对下属分子机构的管控,如对项目部、项目公司、城市公司、区域总部的管控;二是总部连同分子机构对具体项目的管控。
之所以作这样的区分,是因为两者管控的重点和实现方式有所不同。
第一种管控一般采取战略管控的模式,亦即对项目公司或其它分子机构有所放权,同时又有所节制。总部的管控主要借助于战略管控、财务管控、人事管控等常规的职能管控。近来房地产企业比较强调风险控制,如果单纯从机构运作方面讨论风险问题,也应归入第一种管控。当然对项目的管控也有风险管控问题。
战略管控主要适用于持续经营的“永久性”项目公司、城市公司或区域总部。所谓“永久性”指它是整个公司战略布局中的一部分,而不是仅仅作为一个“项目”而存在。
第二种管控一般采取价值链管控的方式,亦即针对房地产开发价值链中高价值、高风险、高集约效应的环节,总部采取强有力的管控,而对其它环节则考虑全部或部分下放管理权,从而有效平衡总部管理能力、项目开发效率和风险。
第二种管控尤其要注意合理划分总部和项目公司(设有城市或区域公司的,还包括城市/区域公司)之间对具体项目的管控权限。对项目而言,无论项目公司还是城市/区域公司都是作为一级管控主体而存在。
还有一个企业级项目管理的问题,如项目管理标准的建立和贯彻、项目组合管理、项目开发经验积累与共享等,可以理解为它是一种职能管控,因而一般归入第一种管控。
对房地产企业进行管控设计,应当把两种管控结合起来,既要考虑战略、财务、人事等常规职能管控的条线设计,也要考虑从项目开发价值链展开的各个链段,如投资决策、前期策划、规划设计、工程管理、营销管理、物业和客服管理等,合理设计管理条线,而后针对各个条线,规划各级管控主体的关键管控点及其管控实现方式。