爱华网集团管控模式根据集团公司对分子公司管控程度的不同，通常分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，三种管控模式具体特点和适用条件经过长期的应用和实践，已经在集团管控理论与实际运用中形成共识，网上资料丰富，不再累述。
在此处想讨论一下有关房地产企业的价值链管控模式。房地产行业作为资金密集型、资源整合型、产品开发周期长等特点，其开发价值链不同阶段承担的风险不同，如果把房地产项目开发分为投资策划、土地获取、项目策划、规划设计、招标采购、工程管理、销售管理、客户服务、物业管理九个过程，那么可以粗略地把前三个阶段定义为价值链前端，中间三个阶段定义为价值链中端，后三个阶段定义为价值链后端。越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。
在实行操作型管控中需要对价值链整个经营过程进行管控，需要集团内设置相应的业务职能部门，但对分子公司授权较小，反应随度会相应较慢，而战略型管控实现决策和执行分离，有利于企业的快速运作，但不利于对价值链关键环节的把控，不能较好地按照集团的意图对重点环节实施控制，因此，针对房地产开发价值链在不同阶段利润贡献与风险差别较大的特点，可以在介于操作型管控与战略型管控中增加价值链管控，重点对其价值链关键环节进行管控。
在实行价值链管控中，对项目开发价值链前端的中重要节点，集团公司对分子公司的工作可采取听证后决策，如项目可研论证、土地获取等重要环节。而对于价值链中端主要涉及专业化操作，业务操作完全由分子公司具体操作，集团公司采用事前、事中、事后审计与关键环节审批相结合的管理手段进行控制；对于价值链后端风险很小，集团公司主要采用绩效考核的管理手段进行适时控制，但对品牌建设和策划工作进行直接控制。
通过价值链管控在集团层面不需要设立全面的业务管理部门，通过对关键环节不同程度的控制又弥补了战略管控对业务监控比较薄弱的不利因素。但要实现价值链管控需要在集团层面成立具备能力较高、业务技能全面的决策专家委员会作为集团高层决策的支持机构，通过专家团队进行集体决策和控制，专家委员会成员一般包括外聘的专业人员、有关集团职能部门人员、根据项目情况邀请的临时人员等，通过专家的介入提高集团决策的专业性和效率、改变多数集团少数高层决策的弊端。
