爱华网冲货，又被称为窜货，就是产品越区销售，他是我国现阶段营销渠道冲突的主要表现形式之一。
商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。因此，同种商品，只要价格存在地区差异，或者只要同种商品在不同地区的畅销程度不同，就必然产生地区间的流动。制造商为了增加市场占有率，抢占空白市场，往往要选择经销商代理销售模式。经销商是按照区域来选择和建立，并规定在指定区域销售产品。但由于销售任务、年终返利、渠道政策等利益驱使，经销商没有按照公司规定，而是将产品以低于其他区域的市场价格，销往该的区域，造成该区域市场产品销售价格的不平衡，形成冲货现象。那么″旭日升″与冲货之间有何联系呢？ 一、″旭日″为何落地？ 曾经如日中天、光芒四射的″旭日升″如今却遇到了不小的经营困难，人们形象的把他称为″旭日″落地。据资料显示，目前旭日保健公司的总负债已经达到５．３～５．６亿元，其中欠客户２．３亿元，另外还有大量的员工集资款（每人收１万元的风险金）没有付清。据说旭日集团副总曾亲口承认，目前旭日保健欠款项的客户有２００家左右。 ″旭日″为什么会从天上摔下来？除了其内部粗放式经营管理之外，对营销渠道管理不严，经销商冲货现象严重也是罪魁之一。 人们经常看到成集装箱旭日升冰茶从公司运到经销商手中，然后经销商又把货成车成车地拉到其他销售区域，甚至是从哪来的回哪去。有的人把它叫″冲货″，旭日集团则把它叫″窜货″。不管叫什么，其本质都是跨区域降价销货，这导致的直接后果就是市场价格混乱。 其他企业也有冲货现象，但旭日集团的冲货却是空前的，一些分公司进行连续不断地冲货还被集团内部高层管理人员所认可，旭日集团的一位领导更是语出惊人：″货不冲不卖″－－在他们眼里，冲货根本就没什么大不了的。他们根本就没意识到，冲货会冲掉旭日的明天。 有这样一个例子：旭日集团曾搞过一个大型促销活动，每进３０件冰茶搭赠一辆价值１８０元的自行车；每５０件搭赠价值３００元的人力三轮车；不足３０件的则赠购物卡。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件６元的促销费。这个政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货１万件，并在极短的时间内把１万件货迅速出手，并要再次进货。这１万件冰茶该县消化的了吗？当然消化不了。那么货又到哪去了呢？回答是给冲走了。冲到哪里去了，没有人知道。 在促销期过后，旭日升产品因二级批发商手中的货压得太多在该周边地区开始滞销。原来，经销商们利用促销机会，以低于市场价很多的价格把货出手－－当时，冰茶的价格一度跌到了３３元１件，而出厂价是４１．６元１件。 以上只是″旭日升″经销商进行冲货的简单一例。没有了监督和压力，经销商们便放开手脚去冲击其他市场，甚至是赔钱卖货。经销商不会做赔本的买卖，事实上，他们只是利用″旭日升″这个品牌来吸引客户，进而达到卖其他产品的目的。东方不亮西方亮，旭日升冰茶不赚钱，别的可以大赚一把。 这样一来，商家笑了，可厂家却该哭了。冲货现象打乱了″旭日升″原有的营销渠道，造成市场之间的秩序紊乱，丧失利润的主要来源地，如蚁噬大堤一般，在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦。不促销经销商不进货，可促销又无异于饮鸩止渴；渴得难受时，明知是鸩也要饮，″旭日升″陷入了进退两难的境地。其结果自然是丢掉了原有的市场份额，产品积压严重，经营陷入困境也就不足为奇了。″旭日落地″，冲货罪责难逃。 二、经销商为什么要冲货？ 冲货现象是在我国现阶段企业经营活动中一个急需解决的营销渠道冲突问题，其产生根本原因是制造商与经销商的根本目标是不一致的。具体来说，制造商的目标是通过一系列经营策略快速提高市场占有率，以求的企业整体利润的最大化而经销商的目标是通过经销商品数量的增长追求高的毛利和短期的盈利，他不会考虑制造商的经营战略与经营利益。 除此之外，冲货现象存在的直接原因可归结于以下几方面： １、价差诱惑。中国市场幅员辽阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大。正像″旭日升″采取的价格策略一样，许多企业为了提高市场占有率，特别是为了开拓经济相对落后地区的市场，常常给予落后地区的经销商相对较低的出厂价，并因此造成该地区与其他地区的价差。经销商利用制造商价格政策的不同，以相对较低的价格从制造商大量采购其所经销的商品，然后再偷偷将该商品冲到价格相对较高地区市场进行销售。通过这种方式，经销商在未加大任何投入的情况下利用地区间的价差谋取巨额利润，反过来又通过账面销售量的增长从制造商获得巨额佣金。而从制造商的角度看，其全国的总销量并未增长，并由于经济发达地区定货量的减少而丧失了原有的利润来源 。 ２、目标过高。当企业盲目向经销商增加销售指标时，也很容易诱导或逼迫经销商走上冲货的道路。很多企业对某个产品在某个区域的市场消费总量不进行科学预测和理性判断，单凭感觉和过去的经验，盲目确定指标。导致经销商在完不成指标的情况下，只能向周边地区″开闸放水″甚至″泄洪″，其结果是引起周边地区的经销商也砸价冲货，推波助澜。 ３、激励不当。为激励经销商的销售热情，提高销售量，现在很多企业都对经销商施行″年终奖励″等返利措施。通常，厂家与经销商在签订年度目标时，往往以完成多少销量，奖励多少百分比来激励经销商，超额越多，年终奖励或称返利的折扣就越高。″旭日升″也正是在这种观念的指导下采取了按照回款多少来进行工作考核的管理思想，经销商利用集团内部的人际关系要″政策″。这样，不同的经销商就可以拿到不同的产品价格。终于，冲货现象不可避免的出现了，原先制定好的价格体系被打乱，导致那些以销售量为根本，只赚取年终奖励就够的经销商为了博取这个百分比的级数差额，开始不择手段地向外″放水″。
４、推广费运用不当。推广费是企业在运作市场时的－－种基本投入。一些厂家因为缺乏相关的企划人才，又懒得跟经销商争论，往往会同意经销商的要求，按一定销量的比例作为推广费拨给经销商使用，厂家只是派人看看经销商有没有运作，而运作得怎样往往要等结果出来后才能评判，故不大好说。至于经销商将厂家拨给的推广费是否全部用以推广，其实根本无法掌握。因此，推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给″越区销售″提供炮弹。
三、如何应对冲货销售？
１、有条件的制造商要建立自有一体化的销售网络。对具有一定财力、物力为保障的制造商来讲，今后投资的重点应从设备等固定资产的硬投资转到市场网络建设的软投资，即从做产品转到做市场，尽快建立起自己产销一体化的销售网络，以加强制造商对销售环节的控制。虽然建立自有销售网络可能比较费时、费力，但其最突出的优点是可以形成超级目标，把企业生产与销售环节的利益紧密结合在一起，形成统一的利润中心，继而从根本上解决制造商与经销商目标不一致的问题。
只有拥有了自己的销售网络，企业才可能真正控制市场，并彻底解决冲货乱价问题。例如，海尔集团通过海尔专卖店和海尔家电园，将销售市场直接控制在自己手中，而不是经销商手中，从而切实保证了价格在全国范围内的稳定，避免了冲货现象的发生。当然，并非所有的制造商都有能力自建销售网络，特别是对一些中小企业来讲，切不可一哄而上，走向另一极端。
２、完善契约化的约束机制。对没有条件自建销售网络的制造商来说，销售网络管理制度不可能通过上级管理下级的方式来实施，只能通过双方签订的″经销合同″来体现，即用契约约束经销商的市场行为。制造商与经销商之间的关系应建立在完备的契约基础之上，但在许多制造商与经销商的契约合同之中仅仅强调利润的分配和亏损的分担，而忽略了″禁止跨区销售″的条款，结果使得个别经销商往往不择手段进行冲货，以提高销售量，获取高额佣金。
所以制造商应完善契约约束机制，在合同中明确加入″禁止跨区销售″的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内。同时，为使各地经销商都能在同一价格水平上进货，应确定制造商出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂方承担，以此来保证各地总经销商具备相同的价格基准。另外，可考虑在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动。将年终给各地经销商的返利与是否发生冲货行为相结合，使返利不仅成为一种奖励手段，而且成为一种警示工具。同时，对所冲货物价值，可累计到被侵入地区的经销商的销售额中，作为奖励基数，并从冲货地区经销商已完成的销售额中，扣减等值销售额。
３、产品形成差异化的包装。制造商对相同的产品，采取不同地区不同外包装的方式，可以在一定程度上控制冲货。主要措施是：文字标识差异化，即在每种产品的外包装上，印刷″专供ＸＸ地区销售″；商标颜色差异化，即在不同地区，将同种产品的商标，在保持其他标识不变的情况下，采用不同的色彩加以区分；外包装印刷条形码，即在销往不同地区的产品印刷不同的条形码，使之能对产品的去向进行准确无误的监控，使经销商不敢贸然采取冲货行动，另外，即使发生了冲货现象，也可以明白产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。但要注意这些措施都只能在一定程度上解决不同地区之间的冲货乱价问题，而无法解决本地区内不同经销商之间的价格竞争。 ４、改进激励及促销措施。从激励经销商的角度讲，销售奖励可以刺激经销商的进货力度。但正如前面提到的，单纯以销售量为奖励和推广费用分配标准，容易引发冲货销售的恶果。激励应该采取多项指标进行综合考评，除了销售量外，还要考虑其他一些因素，比如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。为了消除冲货现象，甚至可以把是否冲货也作为奖励的一个考核依据。同时，返利最好勿用现金，多用货品以及其他实物。促销费用也应尽量控制在厂商手中为宜。 ５、加强对经销商监管力度。制造商不能对经销商的行为放任不管，应加强对其监管力度，把制止越区销售行为作为日常工作常抓不懈。应经常派出人员检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企业各相关部门予以解决。对越区销售的冲货行为一定要严惩不贷，一旦发现，要根据情节严重程度进行处罚。情节严重者，甚至要中断合同关系。 总之，制造商应该恩威并施：一方面通过建立超级目标实现与经销商的″双赢″，另一方面加强约束、监管和制裁力度，制止冲货销售行为的发生，以避免″旭日″悲剧再次上演。
