爱华网随着社会的发展，竞争的加剧，中国市场环境正发生着翻天覆地的变化。作为中国商业流通领域的一支重要力量——代理商群体，他们也面临着日益加剧的生存危机和压力，而这其中，对他们影响最大的，莫过于微利时代的来临。
很多代理商在经营过程中感慨不已——区域市场终端发生了巨大的变化，竞争越来越激烈，市场的门槛越来越高，过去坐在家里做生意的好日子已经一去不复返；市场越来越难拓展，货款越来越难收，各种进店费、广告费、赞助费则是五花八门，层出不穷，经营成本一年比一年高，人员不断增加，运输的车子越来越多，可是利润却一天比一天少。 广东某空调代理商，做了七八年生意，一直是本地区老大，资金雄厚，仓储运输能力强，网络基础好。但近两年来，厂家都开始流行搞区域责任制经营，区域越来越小，各县区设立了大小10家经销商，虽然所经营的品牌在本地区市场基础好，销量大，但是各家为了争夺二批商和终端的销量，竞相压价，原本一套空调可赚3000多元，现在能赚100元就很不错了，市场秩序一片混乱，搞得渠道没有了利润，人也没有了信心。 微利时代给代理商带来了极大的生存危机和经营压力，促使代理商纷纷变装，通过调整经营策略以顺应时局。大体来说，代理商在微利时代的生存之道，本质上不外乎开源与节流，以提升获利能力。
以下，笔者将从夯实内部实力、做深做透区域市场、拓宽渠道扩充势力三个方面详细阐述微利时代代理商的生存之道。
转变观念 夯实自身实力 微利时代，代理商要想获得继续生存和发展的机遇，首要的就是转变观念。当市场环境发生剧烈变化，从暴利时代走向微利时代，代理商要有危机感。只有认识到自己的不足和处境，代理商才能适时调整自己的定位，通过不断摸索找到一条适合当前形势的新路子。代理商在此时一定要善于当“变色虫”，改变自己的传统习俗或老套的观念，甚至是打破传统经营模式，万万不可固守传统，顽固不化。 因此，以往代理商看到别人赚钱自己眼红，就开始跨区窜货、低价跑量，为了获取年终返利、争夺客户、带动杂牌产品销售，甚至贴钱对非责任区的客户进行低价争夺，置厂家政策、区域内正常价差体系于不顾，为了自己的一时之利扰乱整个市场秩序，这种行为再无可取之道，代理商必须学会放弃这种传统的做法，否则厂商“双赢”、代理商获得生存和发展的机遇将是一句空话。 其次，减少营运成本。降低运作成本对代理商的影响非常明显。在暴利时代，代理商可以大把赚钱，也会大手用钱；但在微利时代，代理商必须学会精打细算，详细计算自己的投入产出比，通过实施科学化、制度化的管理，让自己尽早远离传统的、落后的营销模式，避免不必要的损失，降低自己的经营成本。某糖酒代理商通过计算发现，部分下线分销商和终端零售商的投入产出比太低，甚至入不敷出，因此，该代理商果断砍断了这些下线，转而发展一些新的、有实力的下线分销商。 再次，增强风险防范意识。利益与风险永远成正比，一些不负责任的中小品牌为了赢得代理商的“芳心”，挖空心思设套给代理商，通过承诺高额返利和奖励来刺激代理商，吸引代理商加盟，一旦捞到钱后，拍拍屁股就走人了，这样类似的事件并不在少数，随着行业利润的急剧下滑，这种现象有愈演愈烈的趋势。所以，代理商在微利时代，必须学会多长个眼睛，认清代理品牌和下线分销商的真实本质，同时注意掌握好自己的现金流，避免因为现金流出现故障而导致自己破产的悲惨命运。 最后是提高自身的内部管理和销售水平。许多代理商原来是批发市场上的经营户，他们素质低，管理能力差，经营意识落后，只能说是时势造就的英雄，但农贸批发市场的鼎盛时期已经成为过去，代理商必须及时转换功能，改坐商为行商，建立公司化的经营管理制度，从单纯追求利润到利润与规模并重，逐步培养自己的营销队伍，提升业务人员的经营管理和销售水平，增强自己抗风险能力。做深做透 当好地头蛇
《孙子兵法》曰：“知己知彼，百战不殆；不知己而知彼，胜负各半；不知己不知彼，每战必败。”这句话用在市场营销领域也非常适用。微利时代代理商的生存之道关键在于扬长避短，在自己最熟悉、最具有比较优势的区域市场内做深做透，当好强势的、盘踞一方的“地头蛇”。 代理商向零售领域渗透，这是代理商的出路之一，也是代理商分化的一种趋势。目前，代理与零售的界限正在逐渐淡化，代理商完全可以利用自身优势进入零售业。通过向零售领域的拓展来直接了解零售商和消费者的需要，从而有助于自己科学的组织货源、提供服务、扩大销售。代理商向零售领域的延伸还可以实现批零交易的内部化，从而节约交易费用。对规模较小的代理商而言，这是一种更好的摆脱困境的好方法。事实上，这种做法正在许多地区被广大代理商普遍采用。 固守地头蛇，代理商首先必须在自己周边地盘内夺得较大市场份额，把自己的触角伸向整个地区，不留一点空白给竞争对手。“攘外必先安内”，代理商必须确保巩固、保护自己的家园，才能走出家门，冲向外面世界。因此，代理商必须认真考虑自己的地域策略，包括本地网点（包括仓储）是否最大限度铺货；厂家是否最大限度给予支持；所经营的品牌是否非常具有优势；是简单式经营还是扩大式资本投入；后方流动资金是否充裕；市场占有率到底有多高？代理商对终端市场的直接掌控能力，将成为代理商与厂家谈判的必要筹码。代理商必须自建终端网络建设，在自己的区域市场内做深做透，渗透到下游零售商那里去。 其次，与区域市场内的连锁、超市等新兴物流加强合作，这点是非常重要的。超市正日益成为重要的零售业态，代理商能否在超市渠道中拥有自己稳定强大的客户网络、良好客情关系和有力的业务，对于代理商以后的销售成长将会产生深远影响。此外，代理商多代理一些品牌，捆绑进入超市等大卖场，可以大大降低营运费用。 再次，寻求下游合作商，保住现有的营销渠道。通过谈判，代理商交易进入或渗透进入下游分销商和零售商的广阔渠道，借力使力，把自己产品或势力铺及到下游商辖地的各个角落。此外，代理商还可通过烟酒商、饮料商与酒商等的捆绑促销，或者是提供优惠贷款提货，要求下游商先付款再提货，给予一定的利息或回扣，诱使其主动进货付款，将下游商纳入自己的势力范围，这样让那些想直接与分销商合作的厂家心存忌讳。 再其次，与厂家搞好关系，加强与强势品牌或优势品牌的合作程度。在市场上，只有厂商联合，才能引导消费、创造消费，赢得消费者，最终赢得市场。同时，代理商必须学会自我保护。 最后，在保住下游分销商和终端零售商的同时，通过提供各种支持、培训来扩大自己的影响力和实际控制力，包括加入行业协会，利用协会和当地政府的力量，尽量充实自己“地头蛇”的垄断势力，当好区域市场内的地头蛇。这时，外来的强龙（包括厂家和大型零售巨头）就压不住自己这条“地头蛇”了。 扩充势力 争当商业领域的“强龙” “微利”是个环境现象，与其抱怨它不如拥抱它，代理商应该敏锐掌握动态趋势，想出新的营销模式，化危机为转机。这时，代理商如果只是单纯的保住自己的“疆域”还是不够的，因为市场竞争越来越激烈，外来的强龙都在虎视眈眈。代理商要想在微利时代获得继续生存和发展的机遇，必须想方设法扩充自己的势力，争取自己也变成商业领域的“强龙”。 为此，代理商可在以下方面做出努力： 第一，强攻二三级市场和农村市场。中国的生意是用腿走出来的，以往很多厂商都将大城市作为重点开发的目标市场，并且将绝大部分资源投入到大城市市场，但是，随着微利时代的到来，大城市的经销环境日益恶化，代理商完全可以将工作重点转移到二三级城市和广阔的农村市场，这样虽然运营成本会增加一些，然而运作成本相对低廉，特别是批零门市主导的市场，小规模运作启动市场及维护市场的成功率都会更高。
第二，向周边地区扩张。代理商不能局限于自己所在城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。代理商要寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商，帮自己管理市场；自己的业务人员对该市场要形成固定拜访；对该地区各个渠道的重点客户要非常熟悉；协助该下线分销商管理市场，掌握终端。由于绝大多数厂家并不能在所有二三级市场和农村市场执行深度分销，他们还必须依赖代理商，因此，代理商可以获得厂家更多的支持。
第三，通过前向整合，集众人之力开办超市或连锁店铺。由于超市占据我国市场流通量份额日益扩大，超市业态的发展，挤垮了相当比例的批零门市。生产企业没有必要保留代理商，转而直接针对终端。代理商可以多代理一些品牌，并通过自己投资或者其他合作方式，在全国或地区范围内发展地区性批发公司和自己的零售连锁商店，平稳的转移和发挥自己在批发方面所形成的经验、资金和渠道优势。
譬如，日前成立的山西神州联合超市，就是由于超市宣布停业整顿，40家代理商（经销商）为避免更大的损失，化解劣势，重塑优势，共同入股建立的。 更有甚者，代理商可以批量并购或控股大型店铺，因为随着竞争的加剧，大型店铺也很需要资金上的注入，大型代理商完全可以通过资金注入或并购的方式取得这些店铺的控制权，从而使自身向“大型零售+代理”的方向发展，进而牢固的控制市场。 此外，就是代理商联合起来发展专卖型超市。比如某代理商主要是经营洗化产品的，他就可以独自或联合其他代理商，组建区域内规模最大的洗化专业超市，价格优惠，产品齐全，很容易挤占其他综合型超市此类产品的大部分份额，从而形成经销优势。家电流通领域的三联、国美最早就是通过这种模式发展起来的。
第四，拥有自己的品牌产品。大的代理商可以通过收购一两家中小制造型企业，组建自己的生产链，稳定自己的供货渠道；或实行OEM贴牌生产，自主经营品牌。在继续批发其他厂家产品的同时，开始生产和销售自己的产品，这样形成“产、供、销”一体化的完整的链条，减少了对厂家的依赖程度，并为自己未来继续生存和发展创造了条件。 第五，广告树立知名代理商品牌形象。以前讲品牌形象，或广告宣传，更多的指厂家的单方面行为；但是，随着微利时代的来临，代理商要学会利用广告造势来建立自己广泛的知名度和良好的美誉度，构筑自己在当地市场上牢固的地位。如此广告造势和包装，很容易吸引、拉拢不同区域的下线经销商和终端零售商加盟合作，更增加了代理商赢得厂商谈判的筹码。 第六，做新进入市场的厂家的合作伙伴。渠道扁平化并不是任何企业都能推行的，只有渠道发展到一定程度并成为进一步发展的障碍时才需要推行，而在开拓新市场之初，渠道的作用是不可忽视的。国外产品或产品新进入国内便会遇到这个问题，也许不存在资金和技术上的障碍，但他们缺乏本土化的市场操作经验，而本地的代理商由于掌握和熟悉了本地的消费习惯，拥有本地化的销售网络和人脉关系，正是他们最大的价值，同时也是新进入国内的国际性品牌最为看中的市场价值。 前不久，台湾灿坤电器宣布将涉足内地3C（电脑，通讯，家电）流通领域，并在全国各地自建连锁店做直销。与灿坤合作10多年的大部分经销商被迫与之分道扬镳。来自美国的小家电巨头——ACA（北美电器）正好看中了这个空挡，出面接手这些经销商，并凭借此渠道优势迅速切入国内市场。而在更早些，TCL以类似的方式接收了长城电脑的经销商。因此，代理商并不是可有可无，对于新进入厂家来说，代理商还是他们最器重的渠道资源。 第七，与厂家合资合作。代理商通过与大企业锁定关系或进行资产连接，建立资产连接型的战略联盟而求自保壮大，即如有的省级代理商与格力空调公司共同组建省级销售分公司，并取得了长足发展，这是一个非常典型的例子。正如业内有人所说：渠道扁平化玩不死代理商！在微利时代，代理商只要正确选择未来的发展战略，那么就有可能在较短时间内运用新经营机制和自己的战略力量建立覆盖全省、全国的大网络、大渠道。 需要重点说明一点的是：无论在什么时候，经营不善的代理商都将出局，代理商能否生存和发展下去，关键是看代理商现在及将来是否对下线渠道是否继续拥有较强的影响和控制能力，以及代理商本身的跨行业或业态的经营技能或组织能力。 在微利时代，代理商如能做到未雨绸缪，及时调整竞争力方向顺应市场潮流，必将成为最终的赢家！这也是代理商在微利时代的生存之道。
