爱华网近几年来，无论是大型民企，还是中小民企，都越来越重视管理了，这是个大好事。但是，也有不少的中小型民企，在管理上的做法让人不可思议，把本来简单的管理搞的复杂化，使企业的发展受到制约，甚至死无葬身之地。木子斫在此谈点个人看法与大家交流。
乱想之一：建立繁杂冗长的流程
有这样一家企业，老板是从国企辞职出来的，后来历经多年的打拼，建立起了自己的企业，因为他对国企那套管理套路非常熟悉，于是继续沿用，并做的比国企还要复杂。
这家企业大概1000来人，年销售收入不足10个亿，他们提出的管理理念是：细化到细节，量化到刻度。在这样的思想指导下，他们设置了大大小小的二十多个管理部门，建立了令人无法接受的繁琐流程。
譬如他们的文件审批流程，文件由职能部门起草完成后，首先要经过本部门负责人的审核，然后再到分管此项业务的总监审核，再呈报至办公室文书登记，再由办公室主任审核，再由董事长秘书审核，最后到董事长的手里。董事长在审批文件时，不仅要审查文件的内容，还要对文件起草质量给予或A或B或C的评价，这个评价要列入对文件起草部门的考核。
如果这是个国有企业，我们或许是可以理解的，但这样的事发生在一个纯粹的民营企业里面，真的让人抓狂。一个文件的审批流程是这个样子，可想而知，这个企业的其他管理流程更要复杂。管理必须求质量，但也必须考虑成本；管理必须有规矩，但更得考虑效率。
乱象之二：实行奇葩可笑的培训
另有一家500来人的企业，业务基本处于停滞状态，企业迫切解决的问题，显然是如何走出困境，而不是其他。
但这个老板不这样想，也不这样做，却把主要精力放在了对员工的培训上。于是做出了“每天培训不少于1小时，每人每天必须写不少于1000字读书笔记”的决定，老板亲自起草这个决定，要求个人笔记必须每天下班前上交，公司每天检查，纳入对个人的考核。
不仅如此，这个老板还组建了文化传播公司，组建了管理咨询公司，组建了培训公司，他说，要把自己创业的成功经验传播出去，要让更多的企业受益，帮助更多的职场人快速成长。
说起来这就像个笑话，但的确是个真实的例子。如果碰到这样的老板，遇到这样的企业，赶上这样的培训，你不崩溃才怪。这样的老板，已经忘记了企业的使命是什么，企业生存的根本是什么。
乱象之三：进行不切实际的考核
还有一家笔者当地的企业，最近听说他们邀请了一家据说国内很有名气的管理咨询公司，帮助他们搞360度考核。我心里话，别说你们搞360度考核，就是砍掉一半搞“180度”考核，也难以推行，难以坚持，结果可想而知。
360度考核是个啥东西。360度考核，是个全方位的考核方法，是通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同的主体，来了解其工作绩效，知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，达到提高自己的目的。
这样的考核方法，适合你的企业吗？自己对自己要评价，上司对下属要评价，同事之间要评价，下属对上司要评价，顾客对员工要评价，各种评价信息的可信度有多少？真实性谁来检验？即使这些都没有问题，难道不考虑企业投入考核的人力和物力？
这家企业已经成立多年，核心业务为造纸，这些年的经营状况也不错，相信他们一定会有比较完善的制度体系，也一定形成了具有自身特色的文化氛围，对员工行为的考核，完全可以按照“违章必究”的简单办法来进行。
几点感想：管理的简单与复杂
以上三个案例，从不同侧面反映了一些民企在管理上走入误区，问题在企业，根子在老板。就民企来讲，有什么样的老板，就有什么样的文化，就有什么样的管理，这是很有道理的。
管理是科学，也是艺术。说它是科学，因为可以运用一些制度、流程、标准将企业的各项管理推向规范，这是管理“死”的方面。说它是艺术，是因为管理过程离不开各级管理者，不同的管理者有着不同的管理方式，这是管理的“活”的方面。
我们也应该清楚，管理的简单与复杂，是企业不同阶段的管理策略。由简单到复杂，体现为由分权到集权，是企业形成统一制度、统一文化的必经之路。由复杂到简单，体现为由集权到分权，是核心价值理念深入人心基础上的实现效率提升的必要措施。
也就是说，该简单的时候一定要简单，该复杂的时候一定要复杂，但复杂之后，必须回归到简单的轨道上去。木子斫认为，要实现由复杂到简单，就必须建立必要的制度体系和考核体系，没有制度做基础，就不可能建立良好的文化；没有考核做标准，内部分配的公平公正也难以建立。
