爱华网与一些较早成立的股份制银行在近几年才开始推进零售银行的转型不同，2007年由深圳市商业银行和原平安银行合并而来的新平安银行从一开始就把零售业务作为三大主要业务线之一。不过，作为一家新兴的跨区域银行，平安银行零售银行的发展显然还有很长的路要走。
在中国，到底该如何经营一家零售银行呢？去年底，刚由浦发银行[13.82 0.88%]来到平安银行担任副行长、主管零售银行业务的张耀麟在平安银行半年的时间里，一直在潜心思考平安银行零售银行的商业模式。日前，这位立志要做真正零售银行的银行家，在接受CBN记者专访时，畅谈了平安银行的零售银行战略。 做零售不能急功近利 CBN记者：从平安银行2008年年报披露的数据来看，平安银行储蓄存款和个贷余额仅为150亿元及239亿元，而对公存款和对公贷款分别为900亿元及486亿元，零售业务的占比仍比较低，你怎么看这种情况？ 张耀麟：零售的增长要靠客户的积累及品牌的创造，因此一定是经过一定时间的积累。比如说，一个商场、一个餐馆是典型的零售服务业，其实银行也一样，如果说一个商场、一个餐馆的服务和产品做得比较好，经过客户的口碑相传，你可能会去，如果你去了觉得不错，你可能会告诉其他人，其他人也会去。零售银行也一样，需要一段时间去积累客户，创造品牌，有了品牌的号召力，大家就会慕名而来，但银行既不是一家商场，也不是一家餐馆，银行的客户不像去餐馆吃饭，喜欢一直换口味，银行的客户可能几年都不会换银行，在那么多银行已经建立了一定的声誉和客户基础的情况下，银行客户的积累和品牌的创立需要花更多时间。 零售是一个系统工程，要改善客户体验、创造差异化的服务，而且让客户把这种体验津津乐道地传播出去，需要大量的基础工作。真正零售的增长，一般时间周期是3~5年，特别像平安银行，一直立志于打造成一家服务领先的零售银行，要在短的时间取得业绩的增长是非常困难的。 CBN记者：平安银行发展零售银行的时间表是怎么样的，有没有计划在五年的时间内把零售业务的占比提高到怎样的水平？ 张耀麟：我个人不觉得一定要把零售业务占比提高到多少，我们希望在不同方面都有迅速的增长，其实银行的公司业务和零售业务是两种完全不同类型的业务，不要看零售业务在银行的占比，而是关注其在市场的占比，要和同业比、和市场比、和自己比，而不是把不同类型的业务去作比较。从现在来说，我们还没有看到我们所希望看到的增长，我们希望看到的增长，一定是需要时间的积累，这个时间至少是三年，如果没有这样一个观点的话，就是急功近利来做零售，一定不会做好零售业务。 做零售就像打高尔夫球一样，非常重要的一点，就是“死不抬头”，打球的时候眼睛一定要盯着球看，打完球眼睛还不能离开球，另外，打球的时候，要求你不能太用劲，凡是一用劲，动作就会变形。做零售银行也一样，不能急功近利，但也不能没有目标，像打高尔夫球也要计算杆数一样，所以，打球的时候首先站位要站好，开始的时候把目标看好，然后打的时候不要去看，要记住，只要动作规范，球一定能够打得远。 成败取决于细节 CBN记者：之前大家都非常热衷于对公业务，因为跟零售银行比起来，前者利润来得太快了，而近几年，很多银行都在努力向零售银行转型，特别是在金融危机的背景下，对公业务暴露出来的风险越来越大，而零售业务却可以带来很多无风险的收益，从你这么多年的零售银行经验看，你觉得零售银行的路子要怎么走？ 张耀麟：从国际的角度来看，一般人均GDP上升到3000美元以上，零售业务就会快速增长，因为老百姓财富积累到一定程度，投资理财需求会越来越大，储蓄意识也会加强，这必然给银行带来很大的市场，而国内银行的零售业务是一块没有很好开垦的地方，银行向零售银行的战略调整是非常必要的。 不过，这个战略调整也将非常困难，毕竟零售要真正发展起来，需要3~5年的时间，在目前中国这个经济高速发展的国家，大家都指望一夜暴富，这种想法难免会传导到一些经营者身上，我们都希望一年甚至半年就能够见大小。零售的成败取决于细节，就像一个餐馆，菜做得挺好，但如果菜里有一条虫子，或者服务员不小心把汤洒到你身上，又或者服务员一个眼神让你觉得不舒服，都会得罪客户。 做零售的人，要敏感到任何一点让客户不舒服的地方，你都要去改变，而在银行这么一个规范化运作的体系里面，要改变任何一件事情都是很困难的，就像更改密码器这样一件小事，涉及到招标、供应商的更换、系统的兼容等等流程。 从素质优秀者中 培养零售专才 CBN记者：随着近两年国内很多银行都在向零售银行转型，加上一些中小银行开始在沿海城市跑马圈地，这些银行对零售银行的人才需求非常大，银行间人才争夺也很激烈，平安银行的压力大吗？ 张耀麟：其实各银行对零售银行人才的竞争，主要还是由于新银行新分支机构的不断设立，在这里面零售银行首当其冲。由于过去没有零售银行的概念，零售银行发展时间比较短，积累的人才也相对比较少，但现在各行都在向零售银行转型，一方面是人才的短缺，另一方面又需要加大人员的投入，再加上不断有新银行分支机构的设立，所以在银行的竞争和流动中，零售银行人才就显得更加稀缺。面对这种情况，我们应该更强调进行人才结构的配置，平安银行的策略是从素质优秀的人中培养一些专才，而不是从市场上找专才。 CBN记者：能不能具体介绍一下平安银行的人才配置结构？ 张耀麟：在总行，我们的零售银行分成六大部门：市场推广部、产品开发与管理部、网点销售与服务部、综合开拓部、电子渠道部以及企划部。在总行，尤其是产品部门、渠道部门和销售部门，我们都吸收了一些心态积极、有很强专业背景，也有很好的工作经历的人，同时这批人是相对比较年轻的，一般以“70后”的人为主打。 理财经理尤其是安盈理财的理财经理，我们强调要通过AFP(国内金融理财师)和CFP(国际金融理财师)的资格，还要通过我们行的培训和资格认证。但除了这些人之外，我们大量的客户经理，就不太强调专业背景和从业经历，而更看重学习能力以及性格、气质因素，比如年轻、有活力、善于沟通的“80后”。
