爱华网很少人会像维意定制（下称“维意”）总经理欧阳熙一样，用“奇葩”来形容自己公司的品牌。而作为带领维意团队的领头羊，欧阳熙征战市场的做法，似乎也有些“离经叛道”。
很少人会像维意定制（下称“维意”）总经理欧阳熙一样，用“奇葩”来形容自己公司的品牌。而作为带领维意团队的领头羊，欧阳熙征战市场的做法，似乎也有些“离经叛道”。
当别的家具企业大肆进军传统家居卖场时，他却带领维意大步踏进Shopping Mall；当别人感叹80、90后追求享受、难以管理时，他却力挺年轻人，并反对给年轻人贴各种标签；当别人拿维意跟全球最大的家居用品企业、业内家具企业争相学习模仿的宜家进行PK时，他却提出跟“星巴克PK才过瘾”，誓将极致服务进行到底……
在整个家具行业因为房地产低迷而陷入整体性焦虑的背景下，欧阳熙正是靠着这一套“横着来”做法，把维意打造成了年销售额增长均超过80%的家具界黑马。
他之所以如此特立独行，跟其IT背景不无关系。欧阳熙原是圆方软件的销售经理，因工作表现突出被董事长李连柱相中出任维意总经理。
欧阳熙说，从IT跨界进入家具行业，对家具企业的那一套传统做法及规矩并不太懂，因此很多事情他们只能“横”着来。
他们以IT思维看家具行业，通过信息化改造解决了家具个性化生产与大规模定制的矛盾；它以全屋定制模式，打破行业先制造后销售的传统经营套路，开创了O2O+C2B的新营销模式。
财经作家段传敏近期推出的新书《横着来：看维意定制如何PK宜家》就详细介绍了这家另类的家具企业如何不按常规出牌。在他看来，维意是整个家居界的“和平崛起者”，因为它不靠价格利刃，而是靠着对消费者的不断牵引取，靠着专注于自身的细节完善获得成长。
设计：定制家具的核心
2003年，带着IT基因跨界进入家具业的维意团队，无论是对传统家具行业的生产、经营模式还是行业规矩都不甚了解。传统的路不知道怎么走，所以只能另辟蹊径。他们选择了一条跟家具行业发展历史完全不一样的路——定制家具。
传统企业是设计一套东西出来，摆在你面前，喜欢就买走，维意则是从客户的需求出发，一对一为他们打造个性化家具；在沟通模式上，传统渠道是“我们有大师级的作品，你买吧”，维意则是“你想要什么，你喜欢什么，跟我们的设计师一起讨论，定制你想的家”；定制业刚兴起时，消费者订做一套衣柜，需要先交订金，然后才能进入下一个环节，而维意则提出免费上门量尺、设计、出图纸。这些操作方式，都使得维意带有浓厚的“颠覆”色彩。
刚开始，他们切入的是定制衣柜领域，但从第三年便开始尝试全屋定制。欧阳熙称，这是源于市场和客户的需求，客户要的不仅是一个衣柜，而是整个卧室甚至整个家的空间效果。
事实上，维意的体验店还摆放着沙发、床垫以及家电产品，这些过去只是家居布置的需求，但由于客户“顺便”购买，许多商品销量巨大，比如单个品牌的床垫在维意的年销售额就达数千万元。
设计自己的家，这对消费者来说是一种乐趣，而且个性化定制能使空间无限扩大，让80方的房子拥有相当于100方的收纳空间，这对于大部分人来说都颇具吸引力。要做到这一点，设计的重要性不言而喻。
在欧阳熙看来，设计是定制家具的核心，没有设计就不可以称之为定制家具；家具的未来一定是设计的未来。因此，维意从战略上高度重视这个环节，将之视为核心竞争力之一。
为确保给每位顾客提供高品质的一对一设计服务，维意建立起由近2000名设计师组成的设计师队伍。上门量尺、方案沟通、不断修改，设计师成为了与消费者打交道时间最长的人。
“我希望有一个柜子，它的储物功能更强”；“我希望有个柜子，上面是敞开式的，下面全是抽屉”……顾客的每个想法，都能在维意的设计师那里得到呈现，这一专属性，也让设计师成为顾客信赖的伙伴，甚至成为他们一家人的家装顾问。因此，维意开始让这只庞大的设计师队伍承载更多的功能。
2008年，维意正式将这些设计师从后台推向前端，直接面对客户销售。如今，他们已成为维意的销售主力。
不过，重视设计并不等于把一切责任都压到设计师身上。维意做的，是基于标准化和云平台基础上的设计，这背后是圆方软件强有力的支撑。
据介绍，维意的设计师每三天就能完成一份家具设计方案，如此高效的原因就在于，在维意的云设计系统里，设计师可以参考系统里的成功方案，再结合自己的思路进行设计。
设计师根据客户的要求输入关键条件，就可以通过云设计系统自动获取房间的图形配套，然后按顾客的要求对其中的家具部件进行调整即可完成相当部分的设计工作。
在云设计系统里，顾客就像试穿衣服一样，可以把店里所有款式、风格、衣服尽情搭配，直到找到自己喜欢的为止。
如此一来，每一个按需定制的方案，就不再是天马行空的设计，而是通过“以往经验的总结+个性的选择+局部更为适合、独特的设计”，既让消费者的个性需求得到满足，又能丰富设计的数据库，为以后的消费者提供更多的借鉴。
信息化系统：大规模定制生产
借助圆方的设计软件，在推向市场初期，维意与众不同的消费体验一下子吸引了许多消费者的关注，订单不断，发展迅猛，但问题也随之出现：后端的生产跟不上！
“2006年是维意最煎熬的一年。”欧阳熙回忆说，当时很多客户交了钱，但由于工厂供应不上最后不但要退款，还要赔偿。不退款的订单，也要补偿延误费。究其原因，是前后端没有打通，前端的设计很先进，后端的生产却是传统的模式。
于是，他们花了两个月的时间，把前后两端做了一次全流程的梳理。把生产环节从原先的人工作坊，转变成为数码化的生产模式。这才让濒临倒闭的维意挺了过来。而经过信息化改造后的生产系统，成为了维意的核心能力之一。
过去，人们认为，个性化的需求必然产生的是多品种小批量的柔性制造，个性化和效率必然是一对“冤家”。因为对于定制家具来说，每一个订单、产品、生产工艺都不一样，从而导致生产流程也不一样，由此带来的出错率大，生产成本高，生产周期长等问题使得很多企业不敢贸然尝试定制。
而通过信息化改造，维意走出了另外一条看似不可能的路：大规模定制生产。
据欧阳熙介绍，维意采用统一的中密度纤维板，在包装与物流上，全部采用扁平化包装。当工厂接到一个批次的订单，订单管理系统会把每一个订单拆成零部件，自动生成生产任务单。每一个部件都有对应的条形码，系统通过条形码来识别部件。工人和机器则依靠系统指令来驱动，以最大程度解决出错率的问题。
正是这一信息化系统，让个性化与效率从“冤家”变成“亲家”，既满足了客户的个性化需求，又实现了生产的流水化高效生产，让欧阳熙带领维意团队征战市场没有后顾之忧。
段传敏在他的新书中评价称，这一生产模式的出现，对工业经济时代“大生产+大零售+大品牌+大物流”体系的模式是一场革命，因为它代表了个性化营销、网络零售平台、柔性化生产以及社会化供应链等要素的新经济特征。
服务：追求顾客的极致感受
与兄弟品牌尚品宅配相比，创办于2003年的维意定制有些低调，真正在各类媒体发力也是最近几年才开始。
欧阳熙说，十年磨一剑，在过去的时间，维意都是在钻研店面服务、打造体系等方面默默发力。直到各方面都做到位后，才开始做前端的营销和推广。而2013年7月正式签约李冰冰为品牌代言人，也标志着维意开始从后端走到前台。
在欧阳熙看来，接下来定制类的企业可能越来越多，竞争也会越来越激烈。但维意定制的竞争焦点不会停留在价格上面，而是解决方案的竞争力。
他指出，做定制如果仅仅是“产品的定制”，不一定具备很强的竞争力。定制家具的核心竞争力不在于产品而在于服务。
段传敏也指出，在外界看来，维意的成长和增长是因为商业模式或者设计服务以及技术生产的优势，实际上是对客户感受的极致追求。
维意对“极致”这个词的使用始于2012年，在集体学习了《海底捞你学不会》这本书后，欧阳熙正式提出打造维意极致服务的主张。他指出，服务不只是有形的免费流程：上门量尺、设计、送货上门、安装等免费，还包括跟顾客打交道的各个环节给顾客带来的感受。
维意不太关注同行们在做什么，而是盯着服务行业中做得非常出色的企业，如星巴克、海底捞，4S店，向他们学习如何做好服务。然后把很多服务行业的做法跨界整合到自己的服务工作中。
比如维意的店面讲究布置的舒适感、细节、格调，是第一家在展厅尝试提供咖啡和不同季节的茶饮的企业；比如看到一些服务公司提案的时候都会用PPT，维意便迅速将这个方式固化到设计师的工作要求中去；又比如在上门安装服务，他们借鉴展览会的形式，提出了自己的红地毯服务，不单在设计与生产的对接时严格核对数据，而且在安装的过程中派出监理团队，陪同客户一起验收。维意在软性服务的努力，获得了不少同行的认可。
“维意并不把顾客当作上帝，而是当家人。既然是家人，就要事事替顾客着想。”欧阳熙说。
据介绍，维意的每个产品零部件上都有如身份证一样各不相同的喷码，一旦发现质量问题可以“一追到底”，及时把用户对质量的投诉传递到设计、生产等环节。客户购买维意的定制服务满一周年后，客户部会让客户拍照片发回维意定制与其他客户分享。半年以上的客户，他们也会做回访。他们希望通过这些走心的服务，增强顾客忠诚度与顾客满意度。
“做定制家具最关键的是如何真正树立客户口碑，口碑宣传的力量比传统的广告营销传播要更强更大。”欧阳熙说。
把店开到购物中心
传统的家具企业，一般会把终端店开在目标群体相对集中的传统卖场或建独立专卖店，然而，欧阳熙却选择了进驻东方广场、东方宝泰广场、乐峰广场等租金更贵且目标消费群体相对分散的购物中心。
由于购物中心租金高昂，费用大，不少同行对他们的做法并不看好，但欧阳熙并没有受这些条条框框限制。在他看来，做销售就是做自信，做营销就是做差异，做企业就是做文化。做营销差异化的关键点，是守正出奇。
作为第一个试验点，他们对东方广场有过评估。那里是佛山禅城区最成熟、最大规模的商业购物中心，集服装、百货、餐饮、娱乐于一体，人流量大，不仅可以拉动销售业绩，还能增加曝光率，让更多的消费者了解维意的品牌文化和信息，有很好的宣传效果。而维意所提供的免费家装设计以及其所营造出来轻松休闲的体验感与购物中心的氛围不谋而合。事实证明这是一条不错的路子，进驻东方广场的第三个月，该店的销售额便突破百万元。
有同行评价称，进驻购物中心，加上维意提供的服务及营造的氛围，让购买家具变成休闲购物的一部分，让消费者忍不住进去逛逛。
“这种模式不是率先想出来，而是率先干出来的。”欧阳熙说。
其实维意刚成立的时候，他们也跟其他家具企业一样走传统渠道，进驻各大卖场、专业市场，但由于进入较晚，很少能够占到很好的位置。而且近几年家居卖场越来越多，客流分散也导致客户越来越少，与其让自己的客户被成品家私分流，倒不如跳出去来得干脆。于是，维意定制决定“横着来”，进驻购物中心。
“定制家具与传统的家具销售不同，它卖的不是产品，而是设计和服务，因此在购物中心可以寻找到更多的受众和更好的发展空间。虽然从运营成本上来说，购物中心的租金成本是传统家居卖场的3-4倍，但人流却是传统家居卖场的10倍以上。从销售业绩上来说，维意定制每个月的单店零售额一般都在100万元以上，有的甚至高达300多万元。而传统家居卖场单店的销售额最多只能达到50万元-60万元。”欧阳熙说。
2014年，在家具行业普遍遇冷的情况下，维意仍忙于推进Shopping Mall战略，四处开店。而且在购物中心里，他们还会跨界跟其他品类如餐饮、服装、电器甚至电影院院线合作。
特种部队助阵加盟商
维意建立直营店，将其作为模版在全国范围内复制。为快速占领市场，加盟招商看似是一条捷径。因此，2004年7月，维意打出“数码化定制家具连锁机构”的口号亮相广州建材展，希望通过连锁加盟的方式来拓展市场。
但是，建立初期没有品牌度的支撑，没有实力的背书，要打开市场并非易事。但欧阳熙采取“降低加盟费、先打开市场”的策略，在短短两年内建立了50多家加盟店。
众所周知，连锁加盟是把双刃剑，通过这种模式可以快速扩张，但如果管理服务跟不上，企业的思路、政策以及成功的方法无法得到有效复制和落地，业绩则难以持续向好。对此，维意采取的是“准直营”的加盟体系，把公司内部的“传帮带”文化传递到加盟商。
“我关注的是消费者能否在加盟商那里得到一样的服务与品质，这是最重要，也是最难的，所以我们和加盟商之间需要有很多的沟通，http://www.aihuau.com/甚至把加盟商扶上马送一程。”欧阳熙说。
初期，为了让加盟店成功运转，维意上至欧阳熙，下至技术员，都成了安装工。欧阳熙至今还自称是安装柜子的能手。
如今，维意有个“特种部队”——330拓展部，专门负责扶持加盟商。
“330最初是指3个人、3个月、最起码每月每店实现30万元销售业绩。现在，维意的加盟店已经超越了最早定的目标，有些新店第一个月的销售额就超过100万元。”欧阳熙介绍说，新的加盟商开店后的前三个月，维意会派“330”团队直接驻点，帮助加盟商熟悉维意的运作模式，更快实现有效运作。
加盟店上马三个月后维意还会提供其他的支持，比如把加盟商纳入区域体系中，有发展潜质的加盟商还会被纳入维意的“雄鹰计划”重点培养。
“经销商赚钱了，说明有客户，有客户维意才能真正发展起来。”欧阳熙说，维意找加盟商，除了资金，更看重的是他们的地缘优势。“钱不能一个人赚完，厂商合作才是资源整合、效益最大的经营方式。”
2011年开创Shopping Mall自营模式后，维意依然坚持加盟招商，但他们会向加盟商建议：进驻当地最好的Shopping Mall，抢占先机。
然而所有的人对新的事物、新的渠道，都会抱着怀疑态度，维意的经销商也不例外。不过，欧阳熙并没有拼命去说服他们加盟，而是将所有在购物中心的直营店销售数据亮出来，然后扶持第一位进入当地购物中心的加盟商，将其变成一个标杆。从2012年下半年开始，便陆陆续续有人选择进驻当地的Shopping Mall。
为促进门店的服务水平，维意今年还启动了“评星”计划，将分布在全国各大购物中心的专卖店像“酒店”一样进行星级评级，星级越高代表着该店的优秀设计师越多，设计水平、设计能力和服务量也越高，综合实力越强。
管理：不靠家规靠家风
提到维意的核心竞争力，大多都会谈到其先进的C2B模式、个性化大规模定制生产革命以及完善的服务体系。但在欧阳熙看来，这些全对，也不尽然。
在他看来，维意真正的核心竞争力是维意这个年轻、有爱的集体。他面对的是大都是80、90后新生代员工，这些人更愿意自我表现，更强调个性。因此，维意将发掘员工的主观能动性放在极为重要的位置。
针对新入职员工，维意有“帮、传、带”文化，比如设计人员都会有指定的设计师带着。为促进员工成长，维意还启动成长树活动，让每位员工年初在树形图上对自己的全年目标进行规划，清晰地列出要实现的工作、财富、生活、学习、人际关系、健康等目标，同时，把自己的关键行动分解到附属的表格中。
在管理这些人的时候欧阳熙会从员工的角度出发，发挥他们的特长。
“3124”这个词汇，在维意无人不知，“‘31’指每月的30号或31号，‘24’指北京时间24点，合并后就是指在每个月的最后一天最后一刻，我们并肩通行齐心协力时刻准备着见证奇迹的诞生。”欧阳熙介绍说。
实际上，这代表了一种融到骨子里的竞赛文化，通过PK促使员工不断进步。此外，3124活动还体现了维意内部提倡的“在一起”文化。
“维意不是靠家规来管理，而是家风的影响。”欧阳熙如此诠释维意的管理文化。在他看来，规章制度和竞赛机制一样只是公司设定的基本游戏规则之一，目的是支持公司和员工的成长，保证让客户获得极致的服务。
这种家风更多的是靠领导榜样树立和企业的历史传承。欧阳熙的职责就是引导他们保持高昂的热情，然后朝着公司倡导的方向发展。在欧阳熙的朋友圈，员工们经常可以看到他用文艺范的图文给工作表现突出的部门或者门店团队，甚至个人点赞，还可以看到在3124之际，他给同事们加油打气，抑或他在管理营销方面分享的一些心得。
欧阳熙经常在内部说，工作必须是快乐的。创业初期的欧阳熙脾气相当不好，经常对同事们吼，但近几年时间，他似乎变得没有脾气了，很善于倾听，完全不像人们印象中带领大家征战疆场的营销悍将。他说他看到马云讲的一句话：做大事的男人要由刚变柔，成大事的女人要由柔变刚，要做一个有艺术气质的企业家，而不是做一个有商业气质的艺术家。对这句说，他很认同。
据说，许多维意人因为把时间都放在工作上，根本没有时间谈恋爱，而且外部恋爱对象根本理解不了他们对工作的疯狂与投入，许多人与公司同事组成了家庭。欧阳熙也心疼这些年轻人，竞赛意识太强，事事争先，会不会让团队太辛苦？因此，他开始要求一些人和团队注意工作和生活的调剂，适当放松。
